Management des entreprises

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D’autre part, financièrement la difficulté pour le chef d’entreprise à lever des fonds, la faute à une rentabilité déclinante, est un frein managérial ne permettant pas de mettre en œuvre de vraies méthodes de management stratégique et opérationnel sur du moyen ou long terme.

Le management des salariés pose également problème. En effet ces derniers montrent peu d’implication dans leur entreprise: la disparition de l’esprit familial d’origine et le gel des salaires en sont les principales causes.

Les principaux problèmes de management de cette entreprise sont des problèmes de gestion de financement, de gestion des ressources humaines et de structure de l’entreprise. Ces facteurs combinés sont interdépendants et mènent La Soulterie vers une crise structurelle et opérationnelle si aucune mesure n’est prise.

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Afin de faire face à ces difficultés et traverser cette crise pour en sortir renforcé, il faut réorganiser en profondeur le fonctionnement de cette entreprise. Dès lors le pilotage de l’entreprise doit être revu. Il faut pour cela mettre en œuvre des moyens efficaces pour réorganiser le temps de travail et la gestion des ressources humaines.

Comme 70% des PME La Soulterie n’a pas d’outil de pilotage. L’assistante de gestion recrutée lors des premiers signes de croissance de l’entreprise aurait dû en premier lieu mettre en œuvre à minima un tableau de bord de gestion, ce dernier permettant de définir les premières stratégies à mener et objectifs à atteindre. En cas de croissance accélérée, comme ce fut le cas pour La Soulterie, un tableau de bord prospectif se doit d’être mis en place. Cet outil permet de communiquer les stratégies à ses employés ou partenaires, de se focaliser sur l’atteinte des performances clés et de décider des actions globales à entreprendre pour rendre l’entreprise plus performante. Il permet également au chef d’entreprise de multiplier les indicateurs qui lui sont fournis ceux-ci lui permettant d’agir sur la qualité et l’efficience des processus. Ils lui permettent également d’étudier la capacité de l’entreprise à s’améliorer et à croitre. De nouveaux financements pourraient ainsi être accordés en vertu d’une meilleure lisibilité stratégique pour les partenaires financiers.

La gestion des ressources humaines doit aussi être revue en profondeur : l’organisation du travail dans cette entreprise doit être redéfinie. Le style de direction doit également être revu.

M. PREVALMA qui a jusqu’ici adopté un style paternaliste et devrait évoluer vers un style consultatif afin d’impliquer un peu plus ses employés dans la prise de décisions. Il doit avant tout déléguer son pouvoir décisionnel à des responsables de branche (commerciale, administrative…). Le pouvoir doit être décentralisé pour que M. PREVALMA se concentre sur l’essentiel de sa tâche : diriger son entreprise et prendre des décisions. Il devrait également faire un constat des besoins humains et logistiques dans son entreprise, recruter et investir en conséquence. Les salariés actuels eux font preuve de désintérêt pour l’entreprise, ils ne se sentent pas concerné par l’avenir de leur entreprise.

Le meilleur moyen de les remotiver sans les augmenter, les moyens financiers de l’entreprise étant insuffisants, serait de les faire participer à l’avenir de l’entreprise par de l’actionnariat salarié. Ce type d’intéressement permet au salarié de constituer un patrimoine individuel en associant son épargne à l’évolution de l’entreprise. Le salarié actionnaire en plus d’épargner dispose également d’un droit de regard et de décision sur les choix stratégiques de l’entreprise. L’actionnaire d’une entreprise ayant le droit de participer au conseil d’administration (ou d’y être représenté). Ces choix permettraient de renforcer la cohésion mais aussi la motivation et le sentiment d’appartenance des salariés à leur entreprise.