Tn1 -La SEMCO

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patron, ou du moins, la fonction de "grand patron est plutôt symbolique. Le « leadership de la SEMCO est assuré par une équipe de cinq personnes appellés les « cinq mousquetaires » (Stockport, 2010, p. 332) « (...) La présence de cette équipe permet à Ricardo Semler de se retirer presque totalement des activités de la SEMCO. » (La Semco : avec ou sans Ricardo, cas rédigé par K. Kuyken, p. 4) La subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt général, chez SEMCO, est nulle. Les buts personnels font partie intégrante des buts de l’entreprise, car le bonheur et l’accomplissement personnel des employés sont directement lié avec leur implication au travail qui les valorise et les rend heureux. De plus, la rémunération est considérée de façon similaire par Fayol et par la SEMCO sauf pour ce qui est du fait que les employés décident de leurs salaires. Le degré de centralisation chez Fayol se veut équilibré de sorte que le pouvoir des subordonnés soit juste assez dosé selon le type d’activité et le profil des personnes. Chez SEMCO, on fait plutôt face à une décentralisation où tout le pouvoir est donné aux employés : « Par la démocratie, Ricardo Semler entend le fait de « valoriser la sagesse des gens. » (Semler, 2007, p. 13) Depuis 1980, tous les employés participent à la prise de décision. » (La Semco : avec ou sans Ricardo, cas rédigé par K. Kuyken, p. 6) La hiérarchie est absente chez SEMCO qui a prouvé qu’elle n’est pas nécessaire à ce qu’une entreprise fonctionne bien et que l’information soit bien transmise. L’ordre, qui selon Fayol, consiste en ce que toute personne ou toute chose doit avoir sa place précise est totalement différente dans plusieurs aspects chez la SEMCO. « Personne n’est le propriétaire de son bureau. Chaque jour, les employés occupent un espace différent, choisi parmi les places disponibles dans les installations physique : station de travail partagée, cafétéria (...) » (Pozzebon, 2008) L’équité, la stabilité du personnel et l’initiative sont des principes primordiaux appliqués en majorité par la SEMCO mais toujours avec un aspect très fort de liberté chez les employés. Par exemple, Fayol encourage l’initiative, mais avec des limites imposées par l’autorité ce qui n’existe pas chez la SEMCO. Et pour terminer, « l’union de personnel est elle aussi primordiale chez SEMCO, c’est pourquoi l’entreprise crée fréquemment des réunions, possède un site WEB où toutes les informations de l’entreprise et de chacun sont contenues et possède un « manuel de survie ». (La SEMCO : avec ou sans Ricardo, cas rédigé par K. Kuyken, p. 7)

Question 2.

Voici tout d’abord en quoi la SEMCO correspond à certains postulats du mouvement des relations humaines. En changeant entièrement tout son système de gestion, la SEMCO a mis de l’avant sa volonté de faire du travail de ses employés une source de bonheur et de réalisation de soi afin d’augmenter la productivité. « Le travail devait être un plaisir, et non pas une obligation. Mais cela n’était pas seulement une thèse humanitaire. Nous croyions que les personnes qui travaillent avec du plaisir sont plus productives. » (Clovis Bojikian, cité par Fischer, 2005, p. 6) Ce qui est tout à fait similaire au désir des concepteurs du mouvement des relations humaines « d’humaniser la condition ouvrière de façon à contrer l’isolement des travailleurs par une amélioration du climat social et de la productivité (...) » (Management à l’ère de la société et du savoir, 2011, p.52) Hawthorne, à l’aide de ses études, a démontré qu’il existe un lien entre la productivité et la satisfaction sociale qui est parfaitement démontré chez SEMCO : « Les premières années qui suivent la fondation de la compagnie furent difficiles et SEMCO accuse des retards importants sur le plan de la production. Les employés manquent de motivation et montrent un comportement apathique. » (Bamford et Fenton, 2002) À cette époque, la compagnie était gérée par Antonio Semler qui avait un style de gestion plutôt classique et hiérarchique. En 1980, lorsque la compagnie est cédée à son fils, Ricardo, celui-ci réorganise complètement le système de gestion afin que les employés soient plus heureux au travail, aient plein pouvoir de décision et un lieu de travail sain et agréable. Ainsi, le « chiffre d’affaires de l’entreprise passe de 4 millions de dollars en 1980 à 35 millions en 1994, puis 212 millions en 2003 et l’effectif de 90 employés en 1990 à 3 000 en 2003. » (La SEMCO : avec ou sans Ricardo, cas rédigé par K. Kuyken, p. 4) Examinons un à un les postulats de base du mouvement des relations humaines afin de dégager en quoi la SEMCO y correspond. Les études ont conclu que la « division du travail entre dirigeants et ouvriers différentie les tâches, mais ne crée pas de conflits d’intérêts irrémédiables. Les diverses parties d’une entreprise ont des fonctions distinctes, mais complémentaires (...) » (Management à l’ère de la société et du savoir, 2011, p.54) En effet, les employés de la SEMCO ont des tâches déterminées et des fonctions selon les décisions qui ont été prises de façon démocratique. Les salariés se conforment volontairement à accomplir la ou les tâches qu’ils décident de faire et qui sont leur responsabilité. Et ce, sans conflits entre les membres, car tous travaillent dans le but commun du bien-être de l’entreprise et de ses employés. « Aujourd’hui, il existe uniquement quatre types d’employés qui travaillent dans des « divisions autonomes. »» (Semler, 1993) Les études ont aussi démontré l’importance de l’administration. Si celle-ci est trop rationnelle, il y aura comme conséquence une mauvaise réaction des membres. De plus, la centralisation de l’autorité empêche la saine communication. Et ce n’est point le cas pour la SEMCO chez qui il y a plutôt décentralisation de l’autorité. Voici un exemple où l’autorité est affaire de tous et où il y a saine communication : « (...) toutes les réunions ont lieu sur une base volontaire. (...) les réunions sont publiques, que quelqu’un qui y est intéressé peut et va y assister, mais qu’il devrait aussi partir dès le moment où il n’est plus intéressé. » (L’entrevue d’embauche-Entrevue avec Ricardo Semler, tirée de Wieners, 2004) De plus, il a été démontré que les styles technocratiques, autrement dits, la rationalité administrative fait apparaître des groupes de pression et le syndicalisme. La SEMCO, elle, oeuvre dans une ambiance où la collaboration entre les employés et les différentes divisions autonomes est positive et ouverte à la communication. « Plusieurs initiatives actuelles encouragent