ADM1002 - LA SEMCO

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Ensuite, tel qu’il apparaît dans le manuel de survie de l’entreprise, celle-ci offre à ses employés la liberté de fixer leur propre horaire de travail à leur satisfaction : « … les horaires sont flexibles et chaque employé détermine ses journées et son horaire de travail selon les caractéristiques de ses fonctions et ses activités, et selon ses préférences. Dans ce système, il est reconnu que chacun travaille à une vitesse qui lui est propre et excelle à différentes fonctions dépendamment de l’heure de la journée » (Pozzebon, 2008). À mon avis, cette pratique rejoint également le modèle participatif puisqu’en organisant lui-même ses journées de travail de façon à maximiser son rendement selon le moment le plus opportun et productif pour lui, il permet à l’employé de contrôler sa tâche et participer à l’établissement de ses objectifs.

La figure 1 de l’étude de cas démontre que les principes et valeurs de la SEMCO sont la démocratie, le partage de profit et de l’information, lesquels à mon avis rejoignent fidèlement le modèle participatif. Ce dernier nécessitant un réaménagement des structures, je considère que les changements organisationnels appliqués par SEMCO s’inscrivent en ce sens; nous n’avons qu’à observer la figure 3 de la nouvelle structure de l’entreprise démontrant des cercles de concertation qui se composent de conseillers, partenaires, coordinateurs, associés, des nucléus d’innovation technologique ainsi que de multiples partenaires et liens avec des sociétés dites « satellites ». Toutes ces personnes travaillent en étroite collaboration, rejoignant la notion de groupes et de leadership du modèle participatif qui étend le pouvoir aux employés grâce à la mise en place de groupes ou de comités (p. 64 du manuel d’études). À titre d’exemple, prenons la définition des Nucléus d’innovation technologique :

« […] expression qui désigne des groupes, formés la plupart du temps d’ingénieurs. Il s’agit d’un ensemble d’employés qui sont parfois libérés de leurs responsabilités quotidiennes de travail et qui consacrent leur temps à l’invention de nouveaux produits. Par exemple, ils proposent des façons d’améliorer des processus ou des produits ou ils développent des façons de réduire les coûts. Souvent, ils proposent également des stratégies ou des initiatives de gestion. » (p. 9 de l’étude de cas).

Je crois que le fait que ces employés soient rémunérés selon leur entrepreneurship correspond à un facteur de motivation d’appréciation et de considération de leurs capacités du modèle participatif selon Herzberg et al. (p. 61 du manuel d’études). Par ailleurs, ce type de travailleur est analogue à la théorie Y de la conception renouvelée de l’être humain énoncée par McGregor, soit l’imagination et l’ingéniosité qui sont mis au service de la résolution des problèmes par les employés (p. 64-65 du manuel d’études). Cette théorie de leadership démocratique a certainement fait apparition pour la première fois chez SEMCO lorsqu’un employé, Joao Soares, proposa une solution radicale afin de sauver l’usine lors d’une importante crise économique, laquelle consistait en une réduction de salaire volontaire des employés en dépit d’une charge de travail additionnelle. Celle-ci fut entérinée par vote majoritaire des employés (voir encadré 2 de l’étude de cas). D’après Ricardo Semler, la valorisation de la sagesse des gens s’exprime par la démocratie.

Bref, la valorisation des aptitudes des employés, la souplesse qui leur est accordée dans l’exercice de leurs fonctions, l’implication du personnel aux prises de décisions, la nouvelle structure d’entreprise qui fut établie avec la création de groupes de travail; tous ces aspects me permettent de faire correspondre le mode d’organisation de l’entreprise SEMCO comme un modèle de gestion participative. En se référant aux notions apprises, je considère qu’à partir de 1980, Ricardo Semler et ses partenaires successeurs ont rapidement intégré le mouvement des relations humaines en amenant à percevoir leur entreprise non seulement comme un milieu de travail rationnel, mais également comme une organisation sociale avec une dimension humaine; les travailleurs non seulement comme des ouvriers automates motivés par leur salaire, mais aussi comme des être affectifs voulant satisfaire des besoins psychosociaux et recherchant l’actualisation de soi.

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QUESTION 3

La relance de l’entreprise SEMCO sous une nouvelle direction en 1980 coïncide avec le virage évolutif du système économique qui était axé sur le capitalisme industriel vers un système capitaliste financier et cognitif (p. 12 du manuel d’études).

Le capitalisme industriel misant sur l’investissement matériel dans les moyens de production (p. 23 du manuel d’études), il s’apparente davantage au style de gestion antérieur de l’époque d’Antonio Semler où les méthodes d’organisation et de production de l’entreprise étaient machinales et établies selon des normes et un horaire de travail précis, dans un but de productivité qui était le mot d’ordre à cette époque, conséquence de la révolution industrielle (p. 14 du manuel d’études). Alors qu’au contraire, depuis sa reprise par son fils Ricardo Semler, l’organisation se transforme progressivement en entreprise de services (encadré 1 de l’étude de cas) par l’apport de changements majeurs dans les façons de faire classiques et mise sur les personnes plutôt que sur le matériel.

Au cours de l’évolution du système économique capitaliste industriel, le modèle d’entreprise où l’entrepreneur-actionnaire majoritaire avait tous les pouvoirs de son organisation a commencé à changer pour être décrit comme suit par Berle en 1957 (p. 15 du manuel d’études) : « […] l’entreprise appartient toujours à l’actionnaire, mais ce n’est plus lui qui effectivement la dirige, et même, à vérité, la possède. […] la direction effective se concentre en quelques mains et, à vrai dire, l’entreprise s’appartient de plus en plus à elle-même » (Berle, 1957, p. VIII). Tel qu’il apparaît à la page 15 du manuel d’études, cette complexification grandissante de la gestion exige que celle-ci soit pratiquée par des groupes composés « d’individus détenteurs de savoir hautement spécialisés, de sorte que ce ne sont pas les dirigeants qui décident : le pouvoir effectif de décision se situe en profondeur, parmi les techniciens, les équipes de planification et autres personnels