La division du travail cas

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Il y a une hiérarchie évidente dans la division, illustrée par l’organigramme de la Figure 11.

Concernant l’ordre matériel et social dans la division médicale de la compagnie, regardons la Figure 2 – Cheminement des réclamations2. Les tâches de la division étant divisées, les déplacements sont limités et on peut imaginer que les déplacements de matériel soient aussi limités. Le principe d’ordre est alors respecté.

L’équité est décrite par Fayol comme «la combinaison de la justice avec la bienveillance»9. On perçoit bien, dans la manière qu’a M. Blanchette de communiquer de ses employés, que la bienveillance n’est pas de la partie. Il ne cessent de répéter à ses employés qu’ils travaillent mal : «Alors j’ai envoyé un autre mémo aux commis pour leur dire […] que j’avais fini de trouver des excuses pour justifier leur mauvais travail auprès de la direction»7. Il va même jusqu’à comparer un de ses employés à un chien : «[…] Quand je voudrait l’entendre japper je tirerais sur sa chaîne»7.

La stabilité des employés ne semble pas non plus être un principe important pour M. Blanchette. La meilleure solution pour régler les problèmes dans sa division est, selon lui, de renvoyer des commis, au lieu de miser sur l’expérience de ceux-ci : «J’entends bien changer les choses et améliorer la performance autour d’ici et tant pis s’il faut congédier chacun des commis de service pour y arriver»7.

L’adhérence au principe d’initiative chez M. Blanchette paraît un peu contradictoire. Il s’attend de ses employés qu’ils prennent l’initiative «de sortir leurs manuels de formation et de les étudier»7, mais du même coup, il condamne l’initiative de Olivier Le Scelleur de s’informer sur la vérification des réclamations dans le but d’«expliquer les erreurs et suggérer des façon d’améliorer les choses»7.

Les relations entre employés ne sont pas vraiment élaborées dans le texte. On peut quand même penser que les échanges ne soient pas encouragés par le fait que M. Blanchette communique généralement avec ses employés par mémos : «J’ai perdu le compte du nombre de mémos que j’ai envoyés à tous les commis»7. Henri Fayol encourage la communication verbale entre employés et avec la direction, attestant qu’elle soit plus saine que la communication par écrit. M. Blanchette ne valorise donc pas l’union du personnel dans ses relations avec ses employés.

On ne peut affirmer si oui ou non l’entreprise Assurances Sécuriplus se conforme aux principes administratifs présentés par Henri Fayol, le texte ne nous en dit pas assez sur les autres divisions. Pour ce qui est de la division médicale, elle adhère à la majorité des principes, mais elle en oublie quelques uns qui sont pourtant essentiels.

Question 3

Le mouvement des relations humaines se veut une réponse à l’impersonnalité des relations et à la trop grande rationalité proposées par l’administration autoritaire. Le manque d’implication des travailleurs dans le processus de décisions et les mauvaises relations avec la direction se traduisent souvent par un manque de motivation, et donc un manque de productivité. De plus la monotonie du travail et la communication restreinte provoquent souvent l’aliénation et l’isolement de l’employé. Le mouvement des relations humaines met de l’avant l’aspect social et émotionnel découlant des relations de travail. Autrement dit, le travail doit satisfaire un besoin social chez l’humain, autre que financier, et ce dans le but d’augmenter sa productivité.

Dans le cas de la division médicale des Assurances Sécuriplus, la productivité des employés est un problème majeur qui nuit considérablement à l’entreprise. Une étude a fait ressortir que «les effectifs étaient largement suffisants chez Sécuriplus et qu’il s’agissait essentiellement d’un problème de productivité des ressources humaines»5. D’après les postulats du mouvement des relations humaines, ce manque de productivité pourrait, premièrement, être relié aux mauvaises relations entre les employés et M. Blanchette et à un manque de communication saine. Le manque de considération de M. Blanchette pour ses employés et pour leurs idées se traduit par un manque de considération des employés pour M. Blanchette et à un manque de motivation dans leur travail. Cette hostilité nuit alors à la collaboration et à la productivité des employés.

La deuxième cause du manque de productivité des commis serait le manque de stabilité et de sécurité reliées à l’intégration dans un groupe. Les employés peuvent difficilement développer un sentiment d’appartenance car la pression de renvoi est constamment présente : «Il ne se passe pas une semaine sans que je n’aie à écrire à l’un ou à l’autre des commis pour leur rappeler que leur travail laisse encore à désirer et qu’ils vont devoir s’améliorer ou partir»7. Ce manque de stabilité freine la formation d’amitiés et de sentiment de groupe est susceptible de créer l’isolement des travailleurs.

Le modèle participatif, lui aussi, accorde de l’importance à l’aspect émotionnel au travail, en mettant l’emphase sur l’importance de la participation des employés dans le processus de fixation des objectifs. Le fait que les employés aient des responsabilités et un peu de contrôle sur leur travail aiderait à leur épanouissement professionnel et augmenterait ainsi leur motivation et leur productivité.

Dans le cas étudié, la participation des employés dans le processus décisionnel est nulle. Leur seule responsabilité est de répondre aux demandes de la direction et toute tentative des employés de proposer des façons d’améliorer les choses est brimée. Ce manque de considération pour leurs idées crée clairement une frustration chez les employés et amène un manque de motivation et de productivité.

1 Atkinson, Anthony A, Les Assurances Sécuriplus, Montréal, École des Hautes Études Commerciales (HEC), 1999, P.2

2 Atkinson, Anthony A, Les Assurances Sécuriplus, Montréal, École des Hautes Études Commerciales (HEC), 1999, P.3

3 Bédard, Michel; Ebrahimi, Mehran; Saives, Anne-Laure, «Management à l’ère de la société du savoir», Montréal, Éditions Chenelière Éducation, 2011, P.35

4 Bédard, Michel; Ebrahimi, Mehran; Saives, Anne-Laure, «Management à l’ère de la société du savoir», Montréal, Éditions Chenelière Éducation, 2011, P.37

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