Stratégie de communication cas

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d’information qui composent l’infrastructure interviennent dans les activités de développement technologique). D’autres liaisons existent aussi entre les activités principales et de soutien (ex. : pour que la force de vente soit performante en matière de commercialisation, il faut qu’il y ait une coordination avec la GRH).

Finalement, on peut dire que la chaîne de valeur est un outil d’analyse des activités de l’entreprise, qui les décompose en activités principales et en activités de soutien. Elle décrit un réseau d’activités liées les unes aux autres (interdépendantes) et dont la coordination est essentielle pour l’obtention d’un avantage concurrentiel par une entreprise.

On peut souligner que cette question de la coordination se pose aussi avec les activités des partenaires (fournisseurs, distributeurs ou clients). La chaîne de valeur de l’entreprise s’insère en effet dans un système de valeurs, ce qui donne de l’importance aux liaisons verticales.

Les autres analyses

L’analyse des ressources de l’entreprise

Les ressources sont définies comme des actifs stratégiques. Elles permettent à certaines entreprises de se doter d’un avantage par rapport aux concurrents. Un diagnostic de ces ressources est important pour l’entreprise. Il permet de comprendre pourquoi dans un même secteur, avec des conditions concurrentielles identiques et avec des stratégies comparables, certaines entreprises réussissent là où d’autres échouent.

L’analyse des compétences de l’entreprise

Faire un diagnostic des ressources est essentiel pour l’entreprise mais insuffisant. Ce diagnostic doit être complété par une analyse de ses compétences. Les compétences désignent les capacités de l’entreprise à utiliser et à déployer des ressources pour atteindre un objectif donné. Il s’agit en fait d’un savoir-faire (acquis par apprentissage collectif) que l’entreprise possède et qu’elle sait utiliser dans le cadre de ses différents processus.

Le diagnostic des compétences permet d’identifier plusieurs types de compétences :

• Des compétences d’ordre général : elles portent sur la capacité à gérer les processus de finalisation, d’organisation, d’animation des hommes, de contrôle et d’information. Il s’agit en fait de compétences managériales générales.

• Des compétences spécifiques aux fonctions (ex. : recherche-développement, production) et aux métiers de l’entreprise.

• Des compétences transversales : elles permettent à l’entreprise de gérer au mieux les processus internes (ex. : gestion de la qualité), mais aussi externes, c’est-à-dire ceux qui la relient à des partenaires extérieurs (ex. : fournisseurs, distributeurs).

La décision stratégique

Le point de départ est constitué par les objectifs et l’écart stratégique : l’entreprise souhaite-elle augmenter son chiffre d’affaires ? Sa part de marché ? Améliorer sa rentabilité ?

En fonction des objectifs stratégiques retenus par les dirigeants, les choix envisagés diffèrent. Les résultats du diagnostic interne en termes de forces et de faiblesses orientent également les choix stratégiques étudiés. Les résultats du diagnostic externe en termes d’opportunités et de menaces conduisent à analyser l’intérêt de certaines options.

La deuxième étape consiste à évaluer les choix possibles. Pour ce faire, l’entreprise peut recourir à une grille de comparaison. Il s’agit de :

• définir les critères de choix,

• pondérer ces critères,

• noter chaque choix possible par rapport à chaque critère,

• totaliser les scores.

Alternative 1 Alternative 2 Alternative 3

Risque 4 2 6

Coût 7 5 5

Rentabilité 6 4 7

Compatibilité 5 3 6

Faisabilité 5 7 8

Total 27 21 32

Chaque choix possible est noté de 1 à 10

La troisième étape est celle de la sélection des choix possibles. L’entreprise peut se baser sur plusieurs critères :

• Les valeurs de l’entreprise (à la fois économiques et sociales),

• Le degré de réalisation des objectifs,

• Le risque impliqué par le choix lui-même,

• Les forces et les faiblesses de l’entreprise (technologie, savoir-faire, avantage par rapport aux concurrents...).

Les budgets

Pour chacune des divisions et fonctions impliquées, on établit des engagements financiers pour une période donnée (généralement un an). Avant le lancement de la stratégie, il est nécessaire de vérifier s’il y a lieu d’effectuer des changements ou pas.

Sous-stratégie Budget production Budget finance Budget R.H Budget marketing Total

A

B

C

D

Total

Au cours de cette étape, on décompose la stratégie globale en sous-éléments divers. Ces opérations constituent un processus décentralisé qui touche tous les départements sur plusieurs niveaux hiérarchiques.

Le déploiement de la stratégie

Le déploiement stratégique est un processus qui compte 4 étapes principales : formaliser la stratégie, adapter l’organisation, déployer les objectifs et les ressources et faire le suivi de la stratégie. Cependant, il ne faut pas oublier que les objectifs et la vision de l’organisation doivent emporter l’adhésion de toute l’organisation. Dans le cas contraire, la stratégie serait mal appliquée ou pas du tout et donc vouée à l’échec. C’est pour cela qu’elle doit être claire et compréhensible de tous. La méthode la plus simple à d’utiliser est le QQOQC (le quoi, quand, où, qui, combien).

Rappelons que la stratégie se déploie sur plusieurs années, c’est une vision à moyen et long terme (entre 3 et 5 ans au minimum).