Rapport De Cas – Stoeckl Kinder Products Ltd.

Rapport De Cas – Stoeckl Kinder Products Ltd.

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Éric Vaillancourt

American Iron & Metal LP

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RAPPORT DE CAS – STOECKL KINDER PRODUCTS LTD.

Dans le cadre du module 6 P.G.C.A: Approvisionnement global

Présenté à : Martin Michaud

7 Février 2018

Table des matières

Sommaire exécutif………………………………………………………………………………………………………….........................3

Détermination des enjeux….……………………………………………………………………………………………………….………….4

Environnement opérationnel……………………………………………………………………………………………………………….4-5

Analyse des causes profondes………………………………………………………………………………………………………………5-6

Solutions de rechange ou options………………………………………………………………………………………………………..6-8

Recommendation………………………………………………………………………………………………………………….………………..8

Mise en œuvre……………………………………………………………………………………………………………………..……...….….8-9

Suivi et contrôle…………………………………………………………………………………………………………………....……...………..9

Conclusion……………………………………………………………………………………………………………………………………………….9

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Sommaire exécutif

Le manque de de structure et de vision sur la chaine d’approvisionnement de l’entreprise est au cœur des problèmes de l’entreprise. Le processus d’achat est présentement décentralisé ce qui amène les acheteurs à travailler de manière individuelle. Le manque de synergie dans l’équipe d’achat fait en sorte que les processus d’achats sont plus complexes, plus longs et plus couteux.

Puisque la survie de l’entreprise est en jeu, il est recommandé de revoir le processus d’approvisionnement et de centralisé le tout. Se faisant, les achats seront regroupés en deux catégories primaires d’achat : produits finis et matière première. En groupant ainsi les achats, tous les besoins de l’entreprise sont considérés collectivement afin de profiter d’économie d’échelle et d’éviter les envois partiel.

Suite à la refonte du processus, l’entreprise pourra revoir ses sources d’approvisionnement à l’international en priorisant des pays à faible coût. Par ce changement, la santé financière de l’entreprise devrait se rétablir petit à petit jusqu’ à éventuellement rassurer sa survie et continuer le projet familial.

Détermination des enjeux

Le principal enjeu chez Stoeckl Kinder est le manque de structure et de vision sur la chaine d’approvisionnement de l’entreprise. L’enjeu est notable sur l’ensemble de la chaine et ce pour les trois gammes de produits vendues; ainsi chaque division tente tant bien que mal d’améliorer sa stratégie d’approvisionnement. Toutefois, ces efforts sont faits de manière individuelle ce qui renforce la confusion au sein de la chaine et amène également une décentralisation de celle-ci.

L’absence de stratégie d’approvisionnement mondial renforce également la décentralisation de la chaine. En effet, la gestion de la chaine d’approvisionnement a été principalement perçue comme un centre de coût plutôt qu’une fonction essentielle à la réussite de l’entreprise. Ainsi, le manque d’investissement dans un processus efficace fait en sorte que Stoeckl Kinder éprouve des problèmes d’approvisionnement pour ces trois gammes.

Environnement opérationnel

Stoeckl Kinder Product, entreprise familiale fondée peu après la Deuxième Guerre mondiale, a vu le jour suite à l’immigration de Berndt Stoeckl et sa famille au Canada. Initialement, l’entreprise fabriquait et vendait des meubles en bois pour bébé. Lentement mais surement, l’entreprise a pris de l’ampleur au point ou ses fils furent impliqués dans l’entreprise familiale. Ses deux fils ont également fait du bon travail et la compagnie se transformait peu à peu. L’entreprise est passée d’un petit artisan à un grand fabricant de produits pour enfant. La fabrication de meubles compte maintenant pour seulement 7% du chiffre d’affaire. Le reste du chiffre d’affaire se sépare en deux gammes de produits :

* Siège de voiture pour enfants et bébés : 39%

* Poussette et landaus pour bébés : 54%

Les ventes sont principalement concentrées au Canada (66%), mais les produits sont également vendus dans le nord des États-Unis (23%), Mexique (4%) ainsi qu’en Autriche et en Allemagne (7%).

Le directeur de l’approvisionnement précédent avait encouragé les membres de son personnel à prendre en charge eux même leur rôle au sein de l’entreprise et de trouver eux-mêmes les solutions qui répondraient le mieux à leur besoin spécifique. Ainsi, les achats et la production se faisait indépendamment des autres gammes.

La fabrication des poussettes et des landaus est externalisée à 92% en Chine. Le fournisseur était entièrement responsable de la fabrication (mis à part les travaux d’ingénierie). Celui-ci fabriquait présentement 7 modèles de poussette alors que Stoeckl se chargeait de la fabrication d’un article