Synthese de droit

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- Internes : salariés et actionnaires

- Externes : consommateurs, clients, fournisseurs et acteurs de la société civile (collectivités territoriales, les ONG)

Les dirigeants de l’entreprise se doivent de répondre aux attentes des différentes parties prenantes.

Tout en sachant, que les intérêts des différentes parties prenantes peuvent être divergents.

Au final, les dirigeants ont tendance à privilégier les intérêts des actionnaires par rapport à ceux d’autres parties prenantes.

C’est le règne de capitalisme actionnarial.

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Chapitre 9 : La démarche stratégique

Comme toutes démarches, les démarches stratégiques se divisent en plusieurs étapes qui doivent être respectées par tout acteur fait cette démarche. Ces différentes étapes sont au nombre de six :

1ère étape : diagnostic externe qui permet d’analyser l’environnement de l’entreprise

2ème étape : diagnostic interne qui permet d’analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise

3ème étape : la mise en place de possibilités d’actions (différentes solutions ou stratégies)

4ème étape : la prise en compte des valeurs de l’environnement (valeurs écologiques)

5ème étape : la prise en compte des valeurs managériales

6ème étape : le choix d’une stratégie et sa mise en œuvre (exemple : stratégie de diversification)

Chapitre 10 : le diagnostic stratégique externe

Pour effectuer ce diagnostic, on utilise deux outils :

- La méthode PESTEL : analyser l’environnement global de l’entreprise (macro environnement)

- La méthode PORTER : analyser l’environnement concurrentiel de l’entreprise (microenvironnement)

Le diagnostic stratégique externe peut être compléter par un troisième niveau intitulé l’analyse du marché.

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Chapitre 11 : Le diagnostic stratégique interne

Le diagnostic stratégique interne a pour but d’évaluer les forces et les faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence et aux évolutions de l’environnement en général. Ce diagnostic s’effectue à trois niveaux :

- L’analyse de la chaîne de valeurs

- L’analyse des ressources

- L’analyse des compétences

L’analyse de la chaîne de valeurs permet d’identifier des activités qui sont source de valeurs, c’est-à-dire, rentable et qui permettent en entreprise d’avoir un avantage concurrentiel. L’objectif étant de conserver et développer les activités rentables et d’externaliser les moins rentables.

L’analyse des ressources permet à l’entreprise d’identifier des ressources stratégiques, c’est-à-dire, des ressources qui permettent à l’entreprise de s’adapter à l’environnement et d’acquérir une position concurrentielle forte. On distingue deux types de ressources : tangible et intangible.

Les ressources tangibles sont composées des ressources humaines, financières et matérielles.

Les ressources intangibles sont composées de la réputation de l’entreprise, de son image, des savoirs et des savoir-faire de ses salariés.

L’analyse des compétences permet d’identifier des compétences spécifiques aux métiers de l’entreprise et des compétences transversales internes et externes. L’objectif étant d’identifier les compétences fondamentales ou distinctives, c’est-à-dire, les compétences qui permettent à l’entreprise de se distinguer de ses concurrents.

Chapitre 12 : Les stratégies globales

On distingue quatre types de stratégies globales :

- La spécialisation : Se concentrer sur un seul métier

- La diversification : Intervenir dans plusieurs métiers

- L’intégration verticale ou stratégie de filière : Prendre le contrôle des activités en amont et en aval de son activité principale

- Stratégie d’externalisation : Donner une activité à faire à une autre entreprise qui a plus de compétences que soi (la sous-traitance)

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Chapitre 13 : les stratégies de domaines

A la suite de Michael PORTER, on peut distinguer trois catégories de stratégie de domaine :

- Stratégie de domination par les coûts : Produire plus et mieux, pour gagner plus.

- Stratégie de différenciation : Différenciation par le haut en mettant l’accent sur la qualité afin de les vendre à un prix élevé. Différenciation par le bas en débarrassant le produit de ses caractéristiques « inutiles » afin de pouvoir le rendre à un prix faible.

- Stratégie de focalisation-concentration : Se concentrer sur un tout petit segment de marchés délaissé par les concurrents de grande taille.

Chapitre 14 : les modalités de développement stratégique

On distingue deux modalités de développement stratégiques :

- Croissance interne ou croissance organique : consiste à augmenter la taille de son activité en créant soi-même ses propres capacités de production. Par exemple, Renault a augmenté sa taille en créant une nouvelle entreprise.

- Croissance externe : consiste à augmenter la taille de son activité en acquérant des entreprises ou des actifs existants. Par exemple, BNP a augmenté