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grises et laisser moins de place aux mauvaises interprétations.

Question 3

L’équité externe se définit comme suit « s’assurer que l’organisation offre une rémunération comparable à celle qu’accordent les autres organisations pour des emplois analogues» Pour permettre une comparaison valable, GlassExpertise doit à prime abord se positionner quant à sa décision d’être à la remorque du marché, égaler le marché ou être à la tête du marché au niveau de la rémunération de son personnel. Elle peut également choisir différentes options selon la classe d’employés ciblés.

• «Suivre le marché (plus ou moins 5 %); moins de risques sur le plan des coûts, nécessite des politiques plus dynamiques en matière de GRH ou d’autres conditions de travail pour l’embauche et la rétention des meilleurs candidats.

• Être à la remorque du marché (5 % et moins); abaisse les coûts du personnel, embauche et rétention du personnel plus difficile, peut inciter à la syndicalisation et diminuer l’engagement

• Être un leader sur le marché des salaires (5 % et plus); hausse du coût d’exploitation et réduction de la rentabilité, attire et retient les employés les plus compétents, compense les inconvénients de certains postes, organisations ou industries»

Cette décision stratégique, pour GlassExpertise, doit se fonder sur des enquêtes de rémunération à portée particulière. Effectivement il a été noté qu’à «l’usine de Montréal et le siège social ont connu des conflits avec quelques groupes d’employés, une menace de syndicalisation s’installe, le service des ressources humaines rapporte une hausse du taux de roulement des employés de production, des employés quittent leur poste dû à l’insatisfaction des conditions de travail et du climat de travail.» Le choix des organisations à sonder doit se faire en tenant compte de comparatifs similaires : la taille, l’organisation, le secteur d’activité, le marché potentiel et réel de l’emploi. GlassExpertise, entreprise provenant du «secteur de la fabrication de fournitures et de matériel médicaux, se spécialisant dans la fabrication des verres correcteurs et lentilles ophtalmologiques, détenant 35% du marché mondial en 2010, possède une stratégie d’expansion au niveau national et international, doit compter sur un renouvellement des compétences des employés et continuer à offrir des produits de qualité à prix compétitifs», doit comparer sa stratégie de rémunération avec différentes entreprises de son secteur d’activité, entre autre, un gros joueur, Lunetterie Newlook inc.

La stratégie d’expansion de GlassExpertise nécessite des fonds, la rétention et l’embauche des employés performants et compétents est nécessaire dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Les dirigeants doivent trouver des incitatifs pour que les employés désirent faire carrière au sein de l’entreprise, assainir le climat de travail et désamorcer la menace de syndicalisation.

Afin de répondre à ces besoins, respecter la capacité financière de l’entreprise, compétitionner avec la concurrence et assurer une gestion de la rémunération globale qui sera en mesure de progresser et de suivre la conjoncture du marché, je propose à madame Larivée d’opter pour une politique de rémunération qui suit le marché et d’offrir une gamme de conditions et de politiques de travail plus adapté aux besoins de ses employés. Par contre ma position sera plus éclairée lorsque l’enquête de rémunération rigoureuse sera complétée.

Question 4

À la lecture du texte, je comprends que certaines étapes cruciales au niveau de la planification et l’élaboration des nouvelles primes accordées au personnel de supervision et aux chercheurs ont été omises. «La non reconnaissance de la performance individuelle des employés par les cadres est un problème qui peut justifier l’apport d’un changement dans la gestion de la rémunération. La formation d’un comité de projet s’avère essentiel. Il est minimalement composé du responsable des ressources humaines et de la rémunération, un dirigeant et un cadre supérieur et préférablement d’un conseiller interne ou consultant externe expert en gestion de la rémunération.» Cette première étape n’a pas été respectée par Madame Larivée. Par la suite il est impératif que les employés concernés soient impliqués dans des groupes de discussion, ils pourront émettre leur commentaire, leur recommandation et ainsi les changements apportés au programmes seront mieux acceptés. La formation des cadres est nécessaire afin qu’ils soient en mesure de répondre aux questions des employés au sujet des changements apportés à l’un des aspects de la rémunération. Il semble avoir eu une lacune de ce côté de la part de GlassExpertise. Le fait que «les primes semblent avoir été octroyées également entre les employés, peu importe leurs fonctions, et quel que soit leur niveau de performance, plutôt que de favoriser le lien entre la performance et la rémunération» , démontre clairement que les cadres n’ont reçu aucune formation, que la communication claire et la transmission du message est déficiente et l’explication de ce changement n’a pas été transmis. Le but visé et les attentes envisagées n’ont pas été clairement identifiés, ni véhiculés de la bonne façon afin que l’implantation soit un succès. Par ces erreurs, GlassExpertise a créé un climat de mécontentement au sein de ses employés.

Question 5

Selon Sylvie St-Onge, «Si les changements apportés sont importants à l’égard d’un programme de rémunération, il ne faut pas sous-estimer les tensions qu’ils causeront et les ressources qu’ils nécessiteront. Pour optimiser les chances de succès de ces changements, il est indispensable d’appréhender les réactions des personnes.» La réaction des employés, la résistance aux changements ont été mal évaluées de la part des dirigeants de GlassExpertise. L’information et la formation qui doit être offertes aux superviseurs et aux chercheurs lorsque la décision d’implanter des primes a été entérinée, n’a pas eu lieu, les consignes, le mode d’attribution, les raisons et les buts à atteindre n’ont pas été expliqués, ni communiqués. Les principaux intéressés n’ont pas été entendus sur le sujet, il n’y a pas eu de consultations, d’échanges d’informations, ni de possibilités d’émettre d’autres alternatives pour résoudre la problématique. «Mme Larivée a décidé de revoir le régime de rémunération de son unité d’affaire au Québec et lui a imposé un nouveau