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Cours RIN 1016- bloc 4- semaine 12

Par   •  29 Avril 2018  •  5 317 Mots (22 Pages)  •  738 Vues

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4. Quels facteurs influencent, positivement ou négativement, l’efficacité des régimes de rémunération au mérite ?

Le tableau 8.7 (voir la sous-section 8.2.1) présente certains facteurs favorables et défavorables aux régimes de rémunération au mérite.

5.Quels sont les avantages et les inconvénients présumés des primes ? Commentez-les.

En termes d’avantages, un régime de primes peut mener à l’octroi de montants appréciables parce que ceux-ci ne sont pas intégrés aux salaires et n’ont aucune incidence sur le coût des avantages sociaux. Pour les employeurs, comparativement à la formule du salaire au mérite, celle des primes basées sur le rendement s’avère également moins coûteuse pour les organisations. Si on les compare avec les augmentations de salaires au mérite, les primes de rendement ont aussi pour effet de faciliter la gestion et le contrôle des coûts de la main- d’œuvre. L’octroi de primes devrait également permettre d’établir un lien plus étroit entre la performance et la récompense. Du point de vue des subordonnés, la formule des primes est plus risquée étant donné que l’obtention de primes n’est pas garantie d’une année à l’autre, qu’elle n’améliore pas leurs avantages sociaux et qu’ils ne désirent pas forcément qu’on récompense leur performance en différenciant beaucoup les montants accordés aux uns et aux autres. Du point de vue des employeurs, la formule de primes n’apporte pas de solution aux problèmes ni aux défis relatifs à la gestion et à l’évaluation du rendement individuel. Les cadres peuvent, pour leur part, craindre que leurs subordonnés exercent une trop forte pression à l’égard de leur manière de gérer et d’évaluer la performance.

6. Décrivez les programmes de rémunération à la pièce sous divers angles : leur fréquence, leurs atouts, leurs limites, les réactions des syndicats, leurs conditions de succès.

La rémunération à la pièce, qui n’est plus très courante de nos jours, est principalement associée à l’industrie manufacturière Traditionnellement, les syndicats se sont opposés à ce mode d rémunération en raison de la difficulté à établir et à maintenir une norme de production équitable. Ils craignent que les employeurs n’utilisent ce mode de rémunération dans le seul but d’exploiter les employés, qu’il ne nuise à la santé et à la sécurité du travail, et que les salariés ne perdent leur emploi lorsque la productivité augmente. En termes d’avantages, un tel régime contribue à accroître la productivité de l’organisation;

il permet de réduire les coûts de production ou d’exploitation;

il permet aux employés d’accroître leur rémunération :

il nécessite moins de supervision pour assurer un certain niveau de rendement;

enfin, il facilite l’établissement de budgets, puisqu’il requiert un suivi étroit et une mesure précise des résultats et des coûts de production. La rémunération à la pièce peut toutefois entraîner des comportements et des attitudes improductifs parmi le personnel, notamment le fait de limiter volontairement les résultats par peur de hausser les normes ; de tricher au moment de l’établissement des normes de rendement pour faciliter l’obtention de ces normes; d’être davantage exposé aux accidents. Au-delà de leurs répercussions négatives sur les employés, les régimes de rémunération à la pièce voient très souvent les coûts de gestion s’élever à mesure que leur complexité s’accroît. Pour être efficaces, les régimes de rémunération à la pièce doivent être implantés et gérés dans un contexte satisfaisant aux conditions suivantes : le travail est simple, répétitif et facile à mesurer; les relations entre les employés sont peu fréquentes, voire inexistantes; l’environnement occasionne peu de problèmes de rupture de production; les employés et la direction approuvent ce mode de rémunération;!les normes de rendement sont soigneusement établies et perçues comme équitables; les normes de rendement sont modifiées lorsque cela s’avère nécessaire; les méthodes de calcul des résultats sont communiquées et expliquées; les incidences de ces régimes sur la sécurité physique au travail sont peu élevées; les régimes garantissent un salaire minimal si les normes de rendement ne sont pas atteintes; ils ne prévoient pas de plafond ou de salaire maximal; ils s’appliquent à tous les employés; ils procurent aux employés un revenu relativement stable grâce aux horaires de travail et aux affectations.

7. Quelles sont les caractéristiques d’un programme officiel de gestion de la performance ? Quelles sont les conditions de succès d’un tel programme dans un contexte de rémunération de la performance individuelle ?

L’encadré 8.2 (voir la sous-section 8.3.2) présente les caractéristiques d’un programme officiel de gestion de la performance individuelle, alors que le tableau 8.10 (voir la section 8.4) énumère les conditions de succès d’un programme de gestion de la performance dans un contexte de rémunération de la performance individuelle.

8. L’élaboration d’un programme efficace de gestion de la performance repose sur le diagnostic des problèmes et des besoins. À quels types de changements ce diagnostic peutAil conduire ?

Pour chacun d’eux, donnez un exemple de problème. Le diagnostic pourrait conduire aux types de changements suivants : implanter ou réviser un programme de gestion de la performance, reconnaître la performance ou intervenir à l’égard des problèmes de performance, former et communiquer en matière de gestion de la performance et, finalement, lier la performance à d’autres activités de GRH. Pour sa part, le tableau 8.11 (voir la sous-section 8..4.1) précise pour chacun de ces changements des exemples de problèmes.

9. Quels sont les principaux modes de révision des cotes globales de performance ? Pour quelles raisons certaines entreprises recourent-elles à la révision de ces cotes ? Quel mode de révision une organisation préoccupée par le contrôle de sa masse salariale est-elle susceptible de privilégier ?

Le tableau 8.12 (voir la sous-section 8.4.3) liste les principaux modes de révision des cotes de performance. Ce tableau permet de considérer les cotes de performance dans une perspective plus large et de vérifier la présence d’erreurs (effet de halo, etc.). Les entreprises préoccupées par le contrôle de la masse salariale

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