DEFINITION ET PRINICIPES DU CONTRÔLE DE GESTION

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Par conséquent, le contrôle de gestion devient ainsi, un système d’incitation dans lequel les individus trouvent le développement de l’entreprise et le leur. Dans un contexte d’économie ouverte marquée par la complexité et l’incertitude, les sources de performance sont nécessairement plus larges et la définition de Fiole & Lebas (1995) présentant le contrôle de gestion comme le management de la performance individuelle et collective met l’accent sur la contribution centrale du contrôleur de gestion : l’aide au maintien et au développement de la performance.

Enfin, une synthèse des définitions est donnée par R.N. ANTHONY (1965), pour qui, le contrôle de gestion est le processus par lequel les gestionnaires s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente dans la réalisation des objectifs organisationnels. En somme, le contrôle de gestion n’est donc pas que le contrôle budgétaire , il doit aller plus loin, en s’assurant que les actions ont été menées de façon économique, efficace et efficiente.

2-Les objectifs du contrôle de gestion

Dans la mise en œuvre des stratégies, le contrôle de gestion vise :

L’efficacité,

L’efficience,

L’économie.

a- L’efficacité

Elle se définit par rapport à un objectif donné

Elle indique à quel point l’objectif est atteint

Elle est complètement indépendante du coût. L’évaluation de l’efficacité

ne tient aucunement compte des frais de gestion ni des coûts de production.

Exemple : un système de production qui doit fabriquer 10.000 unités/semaine, d’une qualité donnée, est considéré comme efficace s’il respecte cette norme.

b- L’efficience

Elle représente la capacité de minimiser les moyens mis en œuvre pour atteindre un objectif. L’efficience peut généralement se mesurer à l’aide d’un ratio, c’est-à-dire un rapport entre deux grandeurs.

Un système de production est efficient s’il produit un nombre donné d’unités, d’une qualité donné, au moindre coût. S’il produit au moindre coût, mais sans tenir compte de la qualité, il est « économique », mais pas forcément efficient.

c- L’économie

Est dite économique toute acquisition de ressources qui correspond aux critères suivants :

- Moindre coût ;

- Quantité et qualité conforme à la norme établie ;

- Moments et lieux opportuns

L’économie touche l’acquisition des ressources

L’efficience, leur transformation.

SECTION 2 : Rôle et système d’information du contrôle de gestion

1-Rôle du contrôle de gestion

Plusieurs rôles sont attribués au contrôleur de gestion selon la structure des organisations et le type de management :

a- Dans l’optique traditionnelle

Dans l’optique traditionnelle, le contrôle de gestion peut être exercé dans une vision de vérification comptable et/ou de maîtrise de la gestion. Dans ce cadre, les tâches dévolues au contrôleur de gestion sont les suivantes :

- concevoir le système d’information,

- contribuer à la conception de la structure de l’entreprise sur la base d’une décentralisation effective de l’autorité,

- faire fonctionner effectivement le système d’information,

- effectuer des analyses économiques dans le but d’améliorer la rentabilité de l’organisation,

- traduire en objectifs et en budget les propositions issues des analyses après leur adoption par la direction générale.

Autrement dit, ces tâches s’illustrent par :

- établir des plans à long terme et les budgets,

- contribuer au choix des méthodes de prévisions,

- établir une coordination du processus budgétaire,

- faire respecter les délais,

- analyser les résultats,

- proposer des actions correctives.

b- Dans l’optique rénovée du contrôle de gestion

C’est l’optique du pilotage de la performance organisationnelle. Dans ce concept, les rôles du contrôleur de gestion se développent de plus en plus vers le conseil. En outre, de la planification financière, de l’évaluation des résultats, de la production de l’information financière, et de la collecte et l’enregistrement des données, il lui revient de conseiller et de promouvoir les nouveaux outils de gestion comme suit :

- gestion par processus ou par activités,

- réingénierie organisationnelle,

- l’apprentissage organisationnel (qualité totale…)

Autrement dit, Le contrôleur de gestion est gardien du temple. Il veille à la cohérence des méthodes, chiffre les arbitrages en matière de prix de cession internes, par exemple, garantit le suivi des actions engagées. A ce titre, il supervise le budget et analyse la cohérence des chiffres fournis, tout en s’assurant du respect des directives reçues. Il explique la formation du résultat par l’analyse des coûts, la détérioration de la marge. Il est également copilote. A ce titre, il met en place les outils de pilotage dont la fonction est de permettre aux opérationnels de suivre leur activité et leur performance.

Le contrôleur explore les paramètres de l’organisation, puise dans la boîte à outils, produit et interprète les chiffres clés de l’activité, mène des analyse transversales, calcule des écarts entre les performances prévisionnelles telles qu’elles ressortent de la stratégie définie et mise en œuvre. Le contrôleur de gestion est communicateur