Définitions en Gestion des opération

Chapitre 1

GOP :

- Soit traditionnellement associée aux activités de planification, d’organisation, de direction et de contrôle (PODC), sa perspective managériale assure désormais l’établissement de ponts entre les objectifs de production, la stratégie opérationnelle et les objectifs de l’entreprise. P.6

- Elle est transversale aux activités de l’organisation et s’adresse à toutes les autres fonctions de l’organisation, à tous les gestionnaires qui devront un jour gérer des activités qui font interagir de multiples partenaires à l’intérieur et à l’extérieur de ses frontières. P.7

- Est parfois appelée gestion de la production, management des opérations et de la chaîne d’approvisionnement, gestion des opérations et de la logistique, gestion de la fonction production, gestion de la chaîne d’approvisionnement et gestion de l’excellence opérationnelle. P.8

- Consiste à comprendre, établir, gérer et améliorer les systèmes opérationnels d’une entreprise ou d’un réseau d’entreprises afin de procurer de la valeur ajoutée au client, aux organisations et à la société. P.8

- Consiste à gérer et améliorer ces systèmes opérationnels de manière efficiente, dans la mesure ou la valeur de l’extrant est supérieure à celle de la somme des intrants. Il s’agit de procurer un rendement valeur de sortie/valeur d’entrée en fabriquant un bien fini ou en répondant à un besoin. Il est aussi nécessaire que ces systèmes opérationnels soient efficaces. P.9

- Procure un avantage compétitif pour les entreprises qui la valorisent. Il ne s’agit plus seulement de gérer les opérations, mais de constamment les remettre en question, c’est-à-dire de viser l’amélioration, la différenciation et l’innovation (PODC-ADI) et par le fait même, d’assurer la survie et la prospérité de l’organisation. P.6

Fonction opération : l’entité qui permet de réaliser les opérations. Si, dans la pratique, elle doit être formalisée au sein d’une structure fonctionnelle (c’est-à-dire service ou département des opérations/production), elle est, comme nous l’avons mentionné précédemment, transversale aux activités de l’organisation. P.11

Gestionnaires : occupent diverses fonctions telles que le marketing, la finance, les ressources humaines, les technologies de l’information, la conception et l’ingénierie, la recherche et développement ou les activités de service après-vente. P.7

Opérations d’une entreprise : un ensemble de processus de transformation d’intrants en extrants. P.9

Extrants : un produit qui se présente sous la forme d’un bien, d’un service ou d’une combinaison des deux. C’est un résultat d’une activité, d’un processus industriel, administratif ou commercial, ou d’une combinaison de ces éléments. P.9

Efficience : désigne le rapport entre ce qui est réalisé et les intrants et ressources mis en œuvre pour y arriver. P.10

Efficace : fait référence au degré de réalisation d’un objectif souhaité ou à l’utilité d’une action. Il s’agit donc du rapport comparatif entre les résultats obtenus et les résultats attendus. P.10

L’efficience, c’est bien faire les choses, alors que l’efficacité, c’est faire la bonne chose idéalement, il faut les deux. Une méthode de travail est efficace si elle permet de réaliser entièrement l’objectif initial et elle est efficience si un minimum de ressources est utilisé pour l’atteinte de cet objectif. P.10

Continuum bien-service : Nous pouvons donc positionner les entreprises sur un continuum en fonction des biens et de la composante de services qu’ils offrent. À chacun des pôles du continuum, nous retrouvons les entreprises qui offrent des biens purs (aluminerie) ou des services purs (psychologue). Au centre de ce continuum, certaines entreprises continuent à centrer leur modèle d’affaires sur les «biens». Les services sont offerts lors de l’achat des biens (formation). Ils représentent toutefois une partie importante de l’offre puisque l’entreprise mise sur ces services pour se positionner avantageusement et dégager des bénéfices. En se déplaçant vers la droite sur ce continuum, nous retrouvons les services qui deviennent au cœur du modèle d’affaires. Les biens ne constituent qu’un moyen de fournir le service et non une fin en soi (transport en commun). P.41

DFX : En effet, dès la conception, le produit peut être désigné en tenant compte des opérations subséquentes comme l’assemblage ou le désassemblage en vue d’une réutilisation, d’une modification avant d’être réutilisé ou du recyclage. Il faut cependant noter que les entreprises mettent généralement l’accent sur les activités de ventes (c’est-à-dire la conception pour l’assemblage ou la fabrication). P.24

- Conception pour l’assemblage (DFA)

- Conception pour le désassemblage (DFD)

- Conception pour la maintenance (DFM)

- Conception pour le recyclage (DFR)

- Conception pour la logistique (DFL)

Chapitre 2

Système opérationnel : Ce système opérationnel regroupe un ensemble de composantes qui permettent de réaliser des transformations. Les gestionnaires des opérations visent à rendre ce système efficient et efficace. P.49

FIRTEC : un outil synthèse qui nous permet de comprendre comment s’agencent les éléments d’un système opérationnel. L’acronyme désigne les éléments (fournisseurs, intrants, ressources, transformation, extrants, clients, contrôle, contraintes) qui serviront de référence pour l’analyse et l’optimisation du système opérationnel. P.50

Intrants : Les intrants peuvent être classifiés sous différentes catégories: les informations, les individus ou les biens. Dans le cas des biens, il s’agit principalement des matières premières ou des composants destinées à être transformées. Nous constatons ainsi que l’extrant d’un système opérationnel peut devenir l’intrant d’un autre système opérationnel. P.51

Ressources : Il s’agit des ressources utilisées pour soutenir le processus de transformation. Généralement, les ressources sont classées par catégories. Un moyen mnémotechnique pour s’en souvenir est de les classer sous les XM (méthode, machine, milieu, main-d’œuvre, monnaie, etc.), c’est-à-dire un certain nombre de catégories