Travail de session - Gestion des compétence I - UQO

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Pour ce faire, une recherche approfondie s’imposait afin de connaitre l’entreprise et le poste à analyser. Nous avons donc fait des recherches sur le sujet, pour ensuite analyser à l’aide des dictionnaires occupationnels offerts sur Internet. Ensuite, nous avons effectué une observation du titulaire pendant quelques heures, ainsi qu’une entrevue avec celle-ci afin de dégager les tâches et les compétences requises pour le poste. Par la suite, nous avons effectué une description de travail qui comprend les sections suivantes : identification, résumé, corps, conditions de travail, éducation et expérience exigée ainsi qu’un bloc signature. De plus, nous avons rédigé un profil de compétence qui est constitué des 12 compétences les plus importantes selon nous pour le poste, comprenant 6 techniques et 6 non-techniques avec les justifications. Nous avons également construit des échelles d’évaluation servant à mesurer les comportements adéquats ou inadéquats, pour chaque compétence. Pour finir, nous avons effectué une analyse critique du travail, avec des recommandations, et ce qui aurait dû être fait autrement.

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Présentation de l’organisation

Nous allons tout d’abord analyser l’environnement interne de l’entreprise, en ressortant ses forces et ses faiblesses. Ensuite, nous allons trouver les intervenants et décrire la culture organisationnelle de l’entreprise. De plus, nous évaluerons le stade de développement de l’entreprise depuis sa création, ainsi que le pouvoir décisionnel. Finalement, nous allons présenter les valeurs ainsi que la mission de la chaîne Fairmont.

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Environnement interne

Commençons tout d’abord par les fonctions de l’organisation. Voici un tableau qui démontre bien les forces et faiblesses du Château Laurier, une entreprise privée.

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Tableau 1 - Fonctions de l'organisation – Forces et faiblesses du Château Laurier[1]

Forces

Faiblesses

- Bonne réputation

- Employés fidèles

- Nouvelle clientèle chaque semaine

- Bon esprit d’équipe

- Pas de compétitivité entre employés

- Bonne culture organisationnelle

- Mauvaise communication

- Structure très rigide

- Difficulté d’effectuer des changements

Les principaux intervenants sont, selon nous, les gestionnaires puisqu’ils assument tout le côté financier de l’entreprise ainsi qu’une grande partie du côté social et les employés, car ils contribuent au rendement de l’entreprise. Du fait de leurs compétences et de leurs connaissances, ils pourraient aider les propriétaires dans leurs décisions.

Nous avons porté notre attention sur la culture organisationnelle de l’entreprise, car l’ensemble des valeurs de l’entreprise et ses traits caractéristiques sont très axés sur le client.

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Les stades de développement de l’entreprise

Tableau 2 - Stade de développement du Château Laurier[2]

Émergence

Le 12 juin 1912, création de l’entreprise.

Croissance

Lorsque Grand Trunk s'est joint au Canadien National en 1923, le Château Laurier est devenu un des hôtels les plus importants du CN.

Maturité

Pendant les décennies 1960 et 1970, la construction de plusieurs hôtels dans la capitale, en plus de la fermeture de la gare Union, ont mené à une lente diminution de ses revenus.

Rajeunissement

En octobre 1999, Canadian Pacific Hotels&Resorts a fait l’acquisition des Hôtels Fairmont, réunissant deux entreprises affichant plus d’un siècle d’histoire et de service impeccable. De cette alliance sont nés les Hôtels Fairmont, nouveaux acteurs clés dans le secteur de l'hôtellerie de luxe.

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Pouvoir décisionnel[3]

Nous avons pu constater que le Château Laurier était très centralisé. En effet, le bureau chef prend les décisions sans apparemment consulter ou prendre en considération leurs employés. Monsieur Sauvé, directeur de l’hôtel, doit appliquer les directives et politiques de gestion de la chaîne. Avec ce type de gestion, il n’existe pas beaucoup de liberté et de place pour la créativité. La chaîne vise et désire que ses différents hôtels soient les plus semblables possible, elle mise donc sur la standardisation de ses opérations à l'international.

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Raison, mission et valeurs de l’entreprise[4]

La raison d’être de l’entreprise se traduit très souvent par sa mission. Puisque la chaîne vise sur la standardisation, la mission et les valeurs sont les mêmes pour tous les hôtels, incluant le Château Laurier. La mission : Transformer de simples moments en souvenirs inoubliables pour nos clients. Elle mise donc sur l'excellence et cherche à se démarquer de la compétition en offrant un service incroyable.

La chaîne a trois valeurs principales. Premièrement, elle mise sur un service attachant. Elle pousse chaque employé à offrir un service hors pair et convivial. Deuxièmement, chaque hôtel de la chaîne a une présence sans égal, c’est-à-dire que la localisation de tous les hôtels et l’architecture sont très importants, leurs hôtels font réellement partie de la ville et du décor où ils se trouvent. Par exemple le Château Laurier est au centre-ville et il a la même architecture que les bâtiments du Parlement. Dernièrement, ce qui est servi dans l’hôtel provient presque entièrement de producteurs locaux, ce qui illustre bien que la chaîne cherche à transmettre une authenticité locale et à mettre en valeur le