Plans structurés Marketing Management

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- L’évolution du rôle de la comptabilité

- Comptabilité et information des tiers

- De la comptabilité à la politique comptable

- La manipulation des comptes

- Moyens utilisés

- Les limites à la manipulation des comptes

LA GESTION ORGANISATIONNELLE DU CHANGEMENT

Mintzberg : conception déterministe liée à l’environnement (bureaucratie mécaniste)

Child : théorie du choix stratégique, facteur interne de transformation

Crozier : le changement ne se décrète pas

Lazarus et Folkman : coping = adaptation nécessaire des employés à leur milieu

Morgan : une logique de manipulation accroît les résistances au changement

Lewin : théorie du changement social planifié en 3 étapes (déplacement des normes entre dé et recristallisation)

- Le choix du style de gestion face au défi du changement

- Le choix d’un management directif

- La nécessité d’un style de gestion plus participatif

- Des conditions et adaptations nécessaires pour réaliser le changement

- La stratégie d’adaptation des individus face au changement

- La stratégie de l’organisation face au changement

LE MANAGEMENT PARTICIPATIF

Ouchi : théorie Z = adhésion volontaire et implication au travail liés aux besoins sociologiques, d’où management participatif

Burns et Stalker : passer d’une structure mécaniste (environnement stable, à une structure organique (‘’ instable)

Lickert : 4 styles de direction : despotique, bienveillant, consultatif, participatif

Crozier, Frietzberg, Cyert et March : conflits d’intérêts et marchandages où chacun négocie sa participation

MacGregor, Argyris : le management participatif doit s’accompagner d’incitation financière

- Le management participatif : une nouvelle place de l’homme au sein de l’entreprise

- Une nouvelle conception du travailleur

- Une nouvelle répartition du pouvoir

- Les modalités du management participatif

- La participation au système de gestion de l’entreprise

- La participation financière

LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Berle et Means : approche managériale = autonomie croissante des gestionnaires par rapport aux propriétaires

Beaumol : objectifs des dirigeants = maximiser les ventes avec un profit mini pour les actionnaires

Alchian et Demsetz : marché du travail des managers et boursier concurrentiels qui sanctionnent les managers déficients

Jensen et Meckling : la firme est un nœud de contrats, d’où relation d’agence entre actionnaires et managers

- Une réponse à l’inefficacité des méthodes traditionnelles de contrôle

- Les moyens de surveillance externes

- Les moyens de surveillance internes

- Le gouvernement d’entreprise : des réponses apportées encore insuffisantes

- Un essor lié à l’importance prise par les investisseurs institutionnels anglo-saxons

- Un phénomène d’une efficacité toute relative

MANAGEMENT DES CONNAISSANCES ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

- La relation paradoxale entre le changement organisationnel et le management des connaissances

- Les liens entre le changement organisationnel et le management des connaissances Lewin, Argyris, Schön, Crozier : logique adaptative,

Köning, Nonaka et Takeuchi, Polany : logique stratégique

- Les tensions entre le changement organisationnel et le management des connaissances (frein au changement, destruction de connaissance)

- Vers une conciliation du changement organisationnel et le management des connaissances

- L’articulation changement organisationnel / management des connaissances au niveau organisationnel

au niveau structurel : Druker, Lorino, Gélinier, au niveau GRH : Peretti

- L’articulation changement organisationnel / management des connaissances au niveau stratégique

au niveau interne : Druker (partage de connaissance), au niveau externe : Miles et Snow (réseaux de partage de connaissances), Bloch, Juillet (systèmes de veille)

GESTION DES RISQUES ET GOUVERNANCE DE L’ENTREPRISE

- La gouvernance d’entreprise permet une meilleure maîtrise des risques

- Les mécanismes traditionnels de la gouvernance (rôle du CA, rémunération du dirigeant, fonction risk management)

- Les effets attendus (réduction des coûts liés au risque, modification des choix stratégiques, accès plus facile au financement)

- Les limites des mécanismes de gouvernance sur la gestion des risques

- L’existence de risques non quantifiables et non diversifiables (les risques ne sont pas toujours quantifiables, ‘’ tous diversifiables, limite de la gestion des risques)

- La difficile prise