Elaborer une stratégie et un plan marketing

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L’entreprise a également besoin de construire ses avantages concurrentiels en analysant la chaîne de valeur de ses fournisseurs, celle de ses distributeurs et celle de ses clients. De nombreuses entreprises ont ainsi développé des partenariats avec certains fournisseurs ou distributeurs pour créer un réseau de création de valeur accrue.

- Les compétences clés

Traditionnellement, les organisations possédaient ou contrôlaient la plupart des ressources dont elles avaient besoin pour leur activité, en matière d’énergie, de matière premières, de personnel, de machines et d’information. C’est le moins le cas aujourd’hui. De nombreuses entreprises externalisent leurs ressources et leurs activités secondaires afin de réduire leurs coûts ou d’améliorer la qualité obtenue.

Elles gardent en internes leurs ressources essentielles, celles qui relèvent du cœur de leur activité. Ainsi, Nike ne fabrique pas ses chaussures, montées en Asie du Sud-est, mais conserve le contrôle du design et du merchandising, ses deux compétences clés.

Une compétence est jugée clé si :

- Elle contribue fortement aux avantages du produit aux yeux des clients ;

- Elle a de nombreuses applications ;

- Elle est difficile à imiter pour la concurrence.

Dans certaines situations, il est nécessaire de redéfinir l’activité pour augmenter les compétences clés de l’entreprise, comme l’illustre l’exemple de Kodak ci-après.

Cette démarche exige de :

- (re)définir le concept de l’activité, son « idée clé »

- (re)définir le champ d’activité à couvrir ;

- (re)positionner l’identité de la marque de l’entreprise.

Cas Kodak :

Avec le développement des technologies numériques, chacun peut stocker, échanger et imprimer des photos grâce à son PC. En conséquence, Kodak fait face à une concurrence plus intense que jamais à la fois en magasin et sur le web, avec des compétiteurs comme Sony, Canon ou HP. Depuis 2004, l’entreprise est entrée dans un processus de changement. Elle a élargi sa gamme d’appareils photo numériques et d’imprimantes, tout en essayant d’augmenter sa part de marché dans l’activité lucrative de l’imagerie médicale. Mais ce ne fut pas facile et près de 30000 emplois furent supprimés entre 2004 et 2007. L’entreprise annonça qu’elle externalisait la fabrication de ses appareils photo numériques. Elle consacra d’importantes ressources à l’acquisition d’entreprises pour son unité de communication graphique. Pour kodak, l’enjeu est en effet non seulement de convaincre les clients d’acheter ses produits, mais aussi de se faire reconnaître comme la manière la plus pratique et la moins coûteuse de manier les images numériques.

Source : Marketing Management ,13 édition PERSON, 2009

- Le rôle central de la planification

Le marketing joue un rôle fondamental dans la gestion de la valeur. Les entreprises expertes dans le domaine se distinguent par leur capacité à comprendre d’où provient la valeur aux yeux des clients, puis à la créer, la délivrer et la maintenir. Elles se caractérisent par une préoccupation constante du client et une organisation visant à répondre efficacement aux besoins mouvants des marchés. Elles disposent d’un département marketing conséquent. Les autres services-fabrication, finance, Recherche et Développement, gestion des ressources humaines, achat-considèrent eux aussi que le client et roi.

La planification stratégiques permet à l’entreprise d’identifier les activités à privilégier et de les mener à bien. Elle envisage l’entreprise comme un portefeuille d’activités. Il faut évaluer les forces de chaque activité en fonction du taux de croissance du marché, de la position et des compétences de l’entreprise. Ensuite, pour chaque activité, on définit un plan adapté aux objectifs à long terme de l’entreprise.

Pour situer la planification stratégique dans l’entreprise, il faut se souvenir que la plupart des grandes sociétés sues structurent en quatre niveaux.

- Le siège est chargé de l’élaboration du plan stratégique du groupe qui donne un cadre général pour le développement futur des activités de la firme. C’est à ce niveau que les allocations de ressources ou l’échelonnement des projets sont décidés.

- Ensuite, chaque division élabore un plan stratégique de division courant ses différentes activités.

- Le troisième niveau est l’activité (ou l’affaire), qui conçoit son propre plan stratégique et précisent sa contribution, compte tenu des ressources accordées par le siège et la division.

- Enfin, chaque produit (ligne, gamme, marque) nécessite un plan marketing relatif à chaque marché-cible.

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Cas l’Oréal :

l’OREAL : le groupe comporte plusieurs divisions, notamment la division Produits publics, la division Produits professionnels, la division Produits de luxe et le département Cosmétique active. La division Produits publics comprend quatre affaires : l’Oréal Paris, Garnier, Maybelline et SoftSheen-Carson. Garnier gère de très nombreux produits, parmi lesquels les shampoings Ultra-Doux et fructis, les cosmétiques Skin Naturals, les produits Ambre Solaire, ou encore la marque de coloration Nutrisse.

Source : Marketing Management ,13 édition PERSON, 2009

.Le plan marketing est préparé à un double niveau.

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- Au niveau stratégique, il définit les marchés-cibles et la proposition de valeur à partir de l’analyse détaillée des opportunités existant sur le marché.

- Au plan tactique, il spécifie les caractéristiques des produits et des services offerts, les prix, la politique de distribution et les opérations de communication.

Le plan marketing est l’instrument central de pilotage et de coordination du marketing dans l’entreprise. Il est élaboré par le département marketing avec l’aide des autres départements.

Ces différents plans sont mis