Etude de cas "Laiterie de la Rive-Sud"

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Etape 2 : Identification du problème

Le problème principal de cette étude réside dans le fait que le style de supervision adopté par le directeur Jerry Jones ne convient pas du tout à la situation.

Cette mauvaise gestion organisationnelle et humaine se manifeste sous diverses formes ; le gestionnaire utilise des méthodes de gestion traditionnelles non adpatées, ce qui provoque des problèmes de communication liés à un dysfonctionnement organisationnel. Cela engendre de nombreux sous-problèmes interreliés, notamment d’ordre relationnel, comme essentiellement la motivation des chauffeurs, leurs manques de satisfaction, de responsabilité, de confiance et de rendement professionnel, ainsi que l’organisation et la conception des postes à retravailler. Il est certain que le superviseur ne remplit également pas son rôle de façon optimal qui est remarqué par son absence significative, au moment des problèmes de gestion d’inventaires et des chauffeurs. Alors que ce superviseur « assume la responsabilité des activités laitières locales ». D’autres problèmes physiques ont causés cette situation, comme le système d’inventaire et celui de facturation mal établis, ce qui engendre un suivi inadéquat.

Etape 3 : Identification des causes du problème

Rappelons tout d’abord, que le « comportement organisationnel vise l’amélioration du rendement des individus, des groupes et des organisations, ainsi que l’amélioration de la qualité de vie professionnelle »[2]. Il est évident que le directeur de cette entreprise ne possède pas une vision globale en matière de comportement organisationnel puisqu’aucune de ses actions vise l’amélioration de la qualité de vie de ses salariés, notamment les chauffeurs. Il ne pense qu’à améliorer le rendement de ses employés avec des méthodes traditionnelles. Il ne prend donc pas en considération les nouveaux paradigmes d’organisation[3] en fonction des tendances actuelles des milieux de travail, spécifiquement : l’importance du capital humain, la disparition de la direction centralisée, l’accent mis sur le travail d’équipe, le respect des nouvelles attentes de la main-d’œuvre, et encore l’influence envahissante des technologies de l’information et des communications. Pour ce dernier point, il s’agit que, même si le gestionnaire a mis en place un système de gestion avec les nouvelles technologies pour les factures et les inventaires, celui-ci n’a pas été conçu de façon optimal suivant les besoins des individus ou n’a pas été amélioré depuis car il est perçu comme trop flexible par rapport à la réalité et donc non fiable . Dès lors, le rendement des chauffeurs ne peut être correctement estimé et donc les prises de décisions fondées sur les résultats observés ne peuvent qu’être erronées. Ainsi d’après la gestion du rendement pour un gestionnaire, l’importance de son application dépend de « savoir mesurer le rendement avec précision et utiliser correctement ces mesures dans la prise de décision »[4]. A savoir que la mesure du rendement doit être rigoureuse et validée par toutes les parties concernées, ce qui n’est évidemment pas le cas ici.

Concernant les nouvelles attentes de la main-d’œuvre et la disparition de la direction centralisée, la génération actuelle de travailleurs exige plus de flexibilité et des cadres de travail participatifs où le capital humain requiert toute son importance. « On ne peut prétendre à une réussite durable que si on accorde une grande importance aux personnes, dont les connaissances, l’expérience et la motivation constituent un précieux actif pour l’organisation », car pour rendre sa clientèle satisfaite, il faut d’abord rendre ses employés satisfaits. En effet, il faut considérer l’ensemble de la chaîne de valeur, des ressources aux clients, afin de concilier au mieux les intérêts de chacun[5]pour créer à long terme une répercution de la satisfaction de l’ensemble de la chaîne de valeur.

De plus, la culture organisationnelle de cette laiterie n’est sans doute pas une culture constructive qui est la seule à apporter une efficacité supérieure dans l’organisation. Puisque le directeur agit avec force et fermeté dans ses relations avec les salariés, la culture de ce cas est plutôt agressive-défensive[6]. La stabilité du rendement des employés est liée également à ce point, parce qu’avec des climats conflictuels tels quels, les chauffeurs ne peuvent éprouver de motivation, de satisfaction dans leurs travails et effectuent une mauvaise collaboration, puisque la culture de l’entreprise est menée par le directeur ; Jerry Jones. Ainsi, les employés « ajustent leur comportement en conséquence ». Avec cette approche traditionnelle, l’entreprise ne possède pas les outils nécessaires pour mener à bien la réalisation de soi de ses individus, le travail d’équipe ou encore des rapports plus humains qui représentent des défis actuels.

Le rôle d’un gestionnaire efficace est de concilier à répétition l’efficacité fonctionnelle et la satisfaction professionnelle de son unité de travail[7]. Ses fonctions sont au nombre de quatre ; planifier les objectifs, organiser les tâches et les structures de travail, diriger le personnel en communiquant et en maintenant de bonnes relations, et enfin, contrôler « le bon déroulement du plan d’action en faisant le suivi du rendement et en prenant, au besoin, les mesures correctives appropriées ». Dans notre cas, Jerry Jones ne remplit aucune de ces fonctions, parce qu’il ne fixe pas les objectifs et les actions pour les atteindre. Il ne répartit pas les tâches et ne met pas sur pied les structures adéquates. Il ne motive pas les chauffeurs à faire du bon travail. Et finalement, il n’évalue pas correctement le rendement de leurs actions en ne prenant que des mesures correctives humaines inadaptées. La répartition des ressources n’est pas correcte par rapport au rôle qu’est censé jouer le superviseur par exemple. Le directeur doit apprendre à lui déléguer le travail ciblé. D’après les chercheurs, « les gestionnaires sont des communicateurs » ; ils doivent communiquer verbalement au cours de rencontres planifiées. Or, Jerry ne fixe aucune rencontre planifiée, il « tombe » seulement sur les employés quand la tâche n’a pas été correctement effectuée.

L’attitude du protagoniste a certainement une incidence sur les humeurs et les émotions[8] de ses employés. Il est donc normal que leurs sentiments se caractérisent par une réaction comportementale durable, puisque l’humeur est une émotion tenace. D’après la figure 3.2 du livre Comportement et organisation,