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Etude de cas Laiterie de la rive sud

Par   •  3 Juillet 2018  •  2 552 Mots (11 Pages)  •  672 Vues

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Selon cette théorie, la motivation au travail des individus dépendrait de trois concepts clés, soit l’attente qui est inévitablement nul ici, puisque les chauffeurs ne sont pas convaincus que leurs efforts permettront d’atteindre le niveau de rendement établis par le gestionnaire.

Également, l’instrumentalité est nul puisque aucune récompense ne fait l’objet des niveaux de rendement atteint. Puis, finalement d’emblée la valence est négative du fait que aucune valeur ne peut être attribué aux récompenses qui sont inexistante.

Puis finalement, l’attribution des rôles et des tâches n’est pas adéquate. L’expéditeur M. Al Brown, a beaucoup de tâches différentes ce qui selon moi l’empêche de bien exécuté ses tâches.

Il est important, voir même primordial, d’arriver à une meilleure adéquation possible entre le poste et la personne qui l’occupe. La motivation et le rendement de chacun en sera grandement amélioré.

Comme exemple, chaque chauffeur est responsable de l’entretien de leur véhicule, en plus d’effectuer leur livraison régulière et de faire la comptabilité également.

Une trop grande diversification des tâches peut donner de bons résultats dans la mesure où elles correspondent aux caractéristiques individuelles du titulaire du poste tel les besoins et les compétences. L’analyse des modérateurs permet de mettre en lumière les préférences des gens quant à la conception de leur poste.

Un des problèmes soulevés est le style de supervision du directeur. Pour régler sa culture agressive-défensive, il doit complètement changer sa manière de voir son travail. En adoptant une culture constructive, l’organisation serait en mesure de voir ses performances s’améliorer grandement. Le directeur devrait collaborer plus avec ses employés en mettant l’accent sur le travail d’équipe et en ayant des rapports plus humains avec ces employés. « Des recherches ont montrés que les travailleurs qui évoluent dans un milieu ayant adopté la culture constructive font preuve d’ une plus grande motivation, éprouvent plus de satisfaction dans leur travail, collaborent mieux et présentent un rendement supérieur. » 6

M. Jones doit revoir son rôle en tant que gestionnaire et établir ses fonctions pour devenir un gestionnaire efficace. Il y a deux facettes pour lesquels il devrait revoir sa manière de travaillés. L’efficacité fonctionnelle est de bien déterminé le rendement quantitatif et qualitatif d’un groupe de travail en fonction des objectifs voulus.

Également, la satisfaction professionnelle est une des tâches d’un gestionnaire efficace, donc comment apportés un sentiment favorable pour inspirer les travailleurs à mieux faire leur travail et à apprécier leur milieu de travail.

M. Jones doit travailler ses compétences humaines pour ainsi augmenter sa capacité de travaillé avec d’autres personnes. Un gestionnaire qui démontre de fortes compétences humaines dégage et inspire de la confiance. Pour ce faire, il doit revoir sa capacité à gérer ses propres émotions, il doit développer son intelligence émotionnelle. Il pourra ainsi mieux interagir avec ses employés et dissiper ou résoudre les conflits adéquatement. Il devrait également travaillés ces compétences conceptuelles, en prenant soin de tenir compte de toute facette relié à un conflit pour ainsi prendre une décision éclairés et juste.

La théorie des besoins acquis regroupe trois besoin qui permettraient d’analyser et de comprendre le comportement des individus. Les gestionnaires qui sont capable de les déceler chez eux même seront en mesure de créer des milieux de travail qui correspond au besoin de chacun. Le besoin d’affiliation, de pouvoir et d’accomplissement sont les trois besoins acquis qui s’acquièrent avec le temps et l’expérience. M. Jones démontre un fort besoin de pouvoir dans sa volonté à exercer une influence sur le comportement des autres mais manque au besoin d’affiliation car il n’entretient pas vraiment de relation chaleureuse avec autrui. Un autre problème décelé est le manque de reconnaissance. Pour augmenter le rendement, il faut augmenter la satisfaction des employés.

Donc, selon la théorie bi-factorielle, il faut intervenir sur les facteurs moteurs qui relève de la nature même du travail, plus précisément ce que font directement les gens. La reconnaissance étant un des facteurs moteurs qui augmenteraient la satisfaction.

M. Jones doit revoir également ses techniques de motivation. Selon la théorie des attentes, la motivation des employés est proportionnelle aux récompenses qu’ils croient pouvoir obtenir en échange de leur effort au travail. L’application pour le gestionnaire de la théorie des attentes se fond sur les concepts clés, telles les attentes, l’instrumentalité et la valence.

Également une des solutions possible serait de revoir la conception des postes. Il existe une organisation scientifique du travail qui fournit une stratégie relative à la conception de postes. Le but premier étant de trouver l’équilibre parfait entre le poste à pourvoir et la personne qui l’occupera. Ainsi on augmente la motivation de l’employé ce qui augmente le rendement au travail.

La solution retenue pour augmenter le rendement de la compagnie est plutôt une combinaison de deux solutions. En premier lieu, le directeur doit modifier son style de supervision. Puis, la compagnie doit revoir la conception de leur poste.

Premièrement, M. Jones doit adopter une culture constructive. Il doit encourager ses employés à collaborer ensemble, à travailler en équipe.

Il doit revoir ses fonctions en tant que gestionnaire et focuser sur ces responsabilité de planification, d’organisation, de diriger et de contrôle sans pour autant tomber dans l’excessif. Il doit établir des objectifs stratégiques pour chaque employé et déterminer les actions pour les atteindre. Il doit mettre en place des structures de travail et distribuer les ressources en fonction des objectifs. Son plus gros défi sera de communiquer avec ses employés avec enthousiasme pour les motiver et maintenir de bonne relation avec eux. Puis finalement, il doit contrôler non pas ses employés mais plutôt contrôler le plan d’action pour atteindre les objectifs en faisant des suivi sur le rendement de chacun et déterminer des mesures correctives appropriés. Il doit travailler sur les facteurs moteurs qui déterminent le degré de satisfaction au travail. Il doit revoir la nature même du travail de chacun en offrant de l’avancement et des reconnaissances comme exemple nommée un employé du mois qui aura excellé dans ses objectifs. Puis en communiquant

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