Laiterie de la Rive-Sud cas

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M. Jones le mentionne à son subordonné : « (...) si tu fais du bon travail, ce n’est pas moi qui va t’en parler ».

Pourtant, selon la théorie bifactorielle de Frederick Herzberg, pour augmenter la satisfaction des travailleurs, il faut intervenir sur les facteurs de la nature même du travail, comme la reconnaissance, la responsabilité et la réalisation de soi. Ces facteurs et la satisfaction professionnelle qu’ils engendrent influent sur la motivation et le rendement.

• Les attentes de l’équipe

En lisant le cas de « Laiterie de Rive-Sud » on a l’impression que l’équipe ne sait pas ce qui est attendu de lui vu que le gestionnaire n’a jamais satisfait du rendement et évalue le rendement des chauffeurs comme « piètre ». Selon la théorie des attentes élaborée par Victor Vroom, la motivation au travail résulte de relation perçue entre les attentes, l’instrumentalité et la valence. C’est-à-dire que pour donner un rendement élevé les chauffeurs doivent savoir les objectifs clairs et être certain de pouvoir les atteindre (attentes); être convaincu que la récompense sera proportionnelle au rendement (l’instrumentalité); et la valeur de récompense sera satisfaisante (la valence).

Les causes sous-jacentes au problème de gestion d’inventaire :

• Conception de poste de l’expéditeur

Al Brown, travaille depuis longtemps pour la laiterie et ses tâches semblent avoir été changées au fil du temps au point d’être de différents degrés de responsabilité et d’importance. Tandis que sa principale tâche, la gestion d’inventaire, demande d’organisation et de contrôle du stock en ajoute des facteurs moteurs, selon la théorie de Herzberg; le fait de rester à la laiterie toute la journée pour fournir les produits supplémentaires, serait plutôt peu motivant.

• Système d’inventaire trop souple

Le système de contrôle d’inventaire reste l’élément le plus faible dans le département de distribution. Les relations de confiance qu’existe entre Al et les chauffeurs conduisent aux vols des biens et au pertes financières de la laiterie : « Al avait l’habitude de nous donner un crédit (...) si on disait qu’on avait dû jeter un produit parce qu’il n’était pas bon. » . Subséquemment, le système de contrôle d’inventaire qui ne prévoyait aucune clause au sujet de remplacement des produits jetés ou endommagés : « Cela n’était jamais consigné. ».

Inventaire des solutions possibles

• Formation de M. Jones

Une des solutions possibles serait la possibilité de proposer à M. Jones de mettre à jour ses connaissances en gestion du personnel en prenant des cours de Gestion des ressources humaines et de Comportement humain et organisation. Ces connaissances lui aideraient à saisir les caractéristiques de chacun de ses subordonnées pour découvrir leurs besoins susceptibles d’avoir un effet motivateur et aussi de pouvoir appliquer la récompense adéquate; de prendre conscience que les besoins sont spécifiques à chaque individu et qu’on doit être à l’écoute de ce dernier.

Une autre formation serait nécessaire afin de mettre à jour les connaissances sur les stratégies de développement des affaires de M. Jones qui semblent archaïques. Il doit miser surtout sur un positionnement stratégique de la laiterie. Pour le faire, il devra évaluer la situation actuelle de l’entreprise par rapport aux concurrents ; établir un positionnement stratégique clair tenant compte de la rentabilité de l’entreprise et des ses objectifs ; et finalement élaborer un plan marketing qui constitue le plan d’action du nouveau positionnement stratégique.

Par contre, M. Jones doit être ouvert aux formations lesquelles amèneront beaucoup de bien aux ses subordonnées et à la laiterie.

• Implication des employés

L’implication des employés dans le développement stratégique de la laiterie serait déterminante dans sa réussite. Vu que la communication entre le directeur et les chauffeurs laisse à désirer, un nouveau projet de l’entreprise suite aux formations de M. Jones, aidera aux deux parties de renouer la confiance perdue. Le gestionnaire devra informer l’équipe des décisions stratégiques de l’entreprise et des tactiques envisagées ; prendre en considération les points de vue et les propositions du personnel ; fixer les objectifs à atteindre en tenant compte des compétences de chacun ; donner à chacun les moyens d’atteindre les objectifs définis ; faire les suivis ponctuels des résultats ; reconnaître concrètement l’implication des individus et leur contribution à la réussite du projet.

L’implication des employés aidera à développer leur sentiment d’appartenance, ce qui est directement lié à la performance et au succès de l’entreprise. Les facteurs de gestion qui permettent de façon générale de développer un sentiment d’appartenance élevé sont les suivants : la considération et le respect, la qualité, une tâche claire, une tâche stimulante et l’efficacité administrative. La stratégie d’amélioration du sentiment d’appartenance du personnel consiste essentiellement à mesurer - par questionnaire, ex. feed-back 360° - le sentiment d’appartenance et les facteurs de gestion responsables de son développement, à identifier et à corriger les facteurs qui présentent des carences.

• Revision des taches de l’expéditeur

Une révision du poste d’expéditeur sera nécessaire pour qu’il puisse consacrer le temps à la gestion et contrôle d’inventaire afin d’éviter des pertes financières de l’entreprise.

• Implantation d’un nouveau système de contrôle interne

Un nouveau système de contrôle de la marchandise sera nécessaire afin d’éviter l’autre vol. Des nouvelles glacières avec serrures doivent être aménagées, un système informatisé, où toutes les entrées et les sorties de la marchandise doivent être consignées par M. Brown, devra être installé. De cette façon, la laiterie pourra reprendre un contrôle financier. Cependant, ce changement organisationnel pourra susciter une certaine résistance auprès des chauffeurs-livreurs qui seront concernés par cette mesure. En expliquant brièvement, pourquoi une telle décision a été prise pourra éliminer les contraintes.

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