Comportement organisationnel de la Laiterie de la Rive-Sud

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Bref, toutes ces insatisfactions peuvent mener à une démotivation. Pourquoi l’employé se démènerait-il pour sa compagnie s’il n’est pas apprécié à sa juste valeur ? Il est alors certain que le rendement va s’en trouver affecté. Et si le rendement des employés est moindre, le rendement de l’entreprise sera moindre également. Pour ma part, je suis du premier point de vue expliqué dans le manuel à la page 85, soit que la satisfaction entraîne le rendement. Je crois fermement que pour que le rendement des employés soit au maximum, il faut qu’ils soient satisfaits professionnellement. Il faut donc instaurer une pratique de gestion qui rend les employés heureux. Évidemment, il n’y a pas que ça, il faut d’autres pratiques de gestion pour accompagner celle-ci, mais tant que ces pratiques tendent à augmenter la satisfaction professionnelle, je crois que le rendement sera au rendez-vous.

Qu’est-ce qui mène les employés à être insatisfait ? Nous pouvons dégager immédiatement une source d’insatisfaction générale et c’est le style de gestion de Jerry Jones. Disons d’emblée que son type de gestion est directif, c’est-à-dire qu’il décide de tout et s’organise pour tout savoir. En faisant des recherches sur Internet sur ce type de style, j’ai trouvé sur le site de Qwesta (www.qwesta.fr) une bonne définition de ce style de gestion qui rejoint exactement le style de Jerry Jones. La voici :

« Le management directif est « écrasant » pour les collaborateurs. Ceux-ci ne sont que des exécutants, le cadre contrôle tout, ne délègue aucune responsabilité, n’écoute pas son équipe. À l’extrême, le cadre directif devient trop autoritaire et autocrate. Il crée du désengagement autour de lui, et inhibe toute créativité. »

On reconnaît, dans cette définition, exactement le style de gestion de Jerry. Il est toujours là, à vérifier et surveiller ses employés. Il leur dit quoi faire et comment faire. Il contrôle tout puisque c’est lui qui a monté le système de contrôle interne. Ses chauffeurs n’ont aucune responsabilité autre que de livrer les produits, ils n’ont aucune initiative. Quand les employés veulent lui faire part de leurs suggestions, il ne les écoute à peu près pas, il est avare de compliments, mais mise beaucoup sur les erreurs des employés. Bref, on peut dire qu’il est un autocrate.

Comme ce style amène souvent du désengagement de la part des employés qui sont supervisés par ce type de gestionnaire, on peut tout à fait comprendre pourquoi les chauffeurs qui font partie de l’équipe de Jerry sont démotivés et n’ont pas vraiment à cœur le bien-être de leur entreprise. Peut-être pensent-ils que tous les gestionnaires de l’entreprise sont comme Jerry …

Nous remarquons que Jerry n’est pas une personne qui complimente ses employés, au contraire, il leur dit quand ils font de mauvaises choses. Il le dit lui même dans le cas à l’étude, ce commentaire est d’ailleurs rapporté par un ancien employé :

« Si tu fais quelque chose de pas correct, tu vas en entendre parler; si tu fais du bon travail, ce n’est pas moi qui va t’en parler ».

Pourtant, l’on sait que la rétroaction positive a un effet motivateur sur les employés. Dans le manuel à l’étude, à la page 149, il est question de la rétroaction comme d’une sorte de motivation :

« La rétroaction sur le travail qu’ils ont accompli ou la connaissance de leurs résultats incitent les travailleurs à donner un rendement accru en les amenant à se fixer des objectifs toujours plus élevés »

Ce principe faisant partie de la théorie de la fixation des objectifs amène les employés à vouloir en faire plus pour leur entreprise quand on leur donne de la rétroaction. Même s’il est négatif, s’il est bien rendu il peut motiver un employé à se dépasser et à en donner plus pour s’améliorer. Mais la façon dont Jerry avise ses employés qu’ils font mal leur travail ou qu’ils ont quelques lacunes n’est pas la meilleure approche, on s’en rend bien compte.

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Qu’est-ce qui peut aussi amener la démotivation ? Si les attentes des employés ne sont pas comblées, il y a de fortes chances que ceux-ci se démotivent. Chaque employé a des attentes envers son employeur et il semblerait que si ses attentes sont comblées, son rendement serait plus élevé et sa motivation également. Dans le manuel à l’étude, à la page 144, on définit la théorie des attentes comme suit :

« Théorie élaborée par Victor Vroom qui postule que le comportement individuel s’explique par la valeur perçue de ses conséquences, c’est-à-dire qu’avant d’adopter un comportement, un individu soupèse les conséquences potentielles des diverses options qui s’offrent à lui et choisit celle dont il attend les récompenses ayant le plus de valeur à ses yeux. »

Donc, si on résume, l’employé va choisir l’option qui lui rapporte le plus en récompense ce qui va faire augmenter son rendement donc sa motivation. Si ses attentes sont comblées de façon adéquate, son rendement et sa motivation en seront augmentés. Il faut donc que le gestionnaire établisse des objectifs clairs, qu’il énonce clairement les récompenses qui seront liées à un niveau de rendement donné et qu’il accorde les récompenses en fonction des besoins des travailleurs et en se fondant sur le rendement atteint, comme expliqué dans la figure 5.3 à la page 145 du manuel à l’étude.

Est-ce que c’est ce qu’il se passe à la laiterie ? Je ne crois pas. Avec le style de supervision instauré par Jerry Jones, l’on voit bien que les objectifs ne sont pas vraiment clairs à part le fait que la marchandise doit être livrée en temps opportun et que le travail doit être fait selon la méthode instaurée par Jerry. Il n’a pas évalué les besoins de ses travailleurs, il ne laisse pas place à l’initiative. Il ne semble pas y avoir un système de récompense clair fondé sur le rendement des employés. Ces derniers ne se sentent pas valorisés, donc leurs attentes envers leur employeur ne sont pas comblées. Pourquoi alors donneraient-ils un peu plus d’efforts si, au bout du compte, ils ne reçoivent rien en retour ?

Il y a également le système de facturation et le système d’inventaire qui laissent à désirer et qui sont désuets. En effet, chaque chauffeur est responsable de sa propre facturation, il est alors facile pour eux de faire des factures trompeuses afin d’y mettre moins de produits. Comme il y manque des produits, l’employé