Étude de cas - SecuriPlus.

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Le chef de la division, M. Blanchette, fait la preuve de l’application du principe de l’autorité et de la responsabilité au sein de sa division. D’une part, il donne les directives (ordres) à ses subordonnées et d’autre part, il n’hésite pas à sanctionner ceux qui ne respectent pas ses directives. Nous pouvons citer ce dernier : « Je lui ai dit de se mettre à l’ouvrage et de s’arranger pour comprendre faute de quoi elle devra se chercher du travail ailleurs. » (Atkinson, 1999, p. 11). On comprend que ce gestionnaire suggère fortement à l’employé en question de prendre son travail en main sinon elle sera renvoyée. Il s’agit d’un exemple de sanction qui favorise les actions positives (en exécutant les ordres) et décourage celles qui vont à l’encontre des besoins de l’administration (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p. 41).

De plus, les employés ne semblent pas se conformer aux exigences de leur supérieur selon ce que rapporte le chef de la division : « Je leur dis toujours de sortir leurs manuels de formation et de les étudier. S’ils prenaient leurs responsabilités à cœur, les choses iraient beaucoup mieux dans le service » (Atkinson, 1999, p. 11). En rapportant ce fait, on comprend que les employés ont un défaut de discipline généralisé mais que la source du problème provient possiblement du supérieur immédiat. En effet, le manque de respect des employés envers leur chef se solde souvent dans l’incapacité de ce dernier à gérer ces subordonnées (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p. 41).

De surcroît, l’union du personnel semble absente au sein de l’organisation. Le gestionnaire de la division privilégie les communications écrites plutôt que verbales avec ses employés contrairement à Fayol qui prône les communications verbales « plus rapide, plus claires et plus saines ». M. Blanchette, qui a des relations tendues avec ses commis, nous spécifie d’ailleurs « j’ai perdu le compte du nombre de mémos que j’ai envoyés à tous les commis aux réclamations » cela n’allant pas dans le sens des recommandations de Fayol pour l’union du personnel.

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Question 3

En premier lieu, le modèle de gestion en place à l’intérieur de l’entreprise Sécuriplus s’apparente d’avantages aux modèles formels classiques qu’à celui des relations humaines proposées par Hawthorne. En effet, on comprend que la direction de la division médicale utilise un mode de communications à sens unique avec ses employés. Si on reprend le cas de l’employé qui propose « que les commis devraient être consultés afin de pouvoir expliquer les erreurs et suggérer des façons d’améliorer les choses », on constate que son supérieur ne prend pas en considération son opinion contrant ainsi « les effets positifs de la participation » (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p. 64). De plus, le commis en question reçoit l'ordre de retourner au travail sans être écouté. On peut voir aussi ce même dirigeant menacer de renvoyer un employé s’il n’est pas en mesure de réaliser les tâches reliées à son travail au lieu d’être compréhensif à son égard. Ces exemples démontrent l’absence d’un système participatif au profit d’un système autoritaire qui met l’emphase sur « la crainte, les menaces et les sanctions » puis les « communications peu nombreuses du haut vers le bas » (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p. 63).

En second lieu, le climat social de l’entreprise Sécuriplus ne semble pas être adéquat pour les employés contraignant ainsi l’accroissement de leur efficacité. Ces derniers sont constamment blâmés pour leur mauvais travail faute d’être encouragés et aider dans leurs tâches. À la lecture du cas, M. Blanchette allègue : « J’ai perdu le compte du nombre de mémos que j’ai envoyés à tous les commis aux réclamations pour leur souligner qu’ils ne font pas du bon travail » (Atkinson, 1999, p. 11). Ce même gestionnaire refuse d’apporter des solutions à un employé en difficulté mais n’hésite pas à le réprimander et à le menacer. Cela va à l’encontre des principes de relations humaines qui nous dictent qu’un gestionnaire « doit améliorer ses relations interpersonnelles, conseiller les membres, encourager la participation et susciter le fonctionnement harmonieux des équipes de travail » (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p. 57)

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En troisième lieu, le modèle de rémunération ne semble pas adapté au type de travail dont les employés sont responsables. Cela est peu optimal pour permettre de rehausser leur productivité et probablement l’une des causes de leur manque d’intérêt. De plus, l’étude réalisée par Sécuriplus démontre que le problème de productivité est fondamentalement un problème des ressources humaines (Atkinson, 1999, p. 11). La moyenne des réclamations traitées quotidiennement étant inférieure à la moyenne des concurrents, nous pouvons supposer d’une part qu’aucun incitatif n’est accordé sur le volume des réclamations traitées dans une journée de travail et d’autre part que les besoins psychologiques de l’employé ne sont pas comblés par la reconnaissance du travail accompli, ce qui diminue sa motivation (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p. 54). Le ton des mémos de M. Blanchette demandant aux employés « d’augmenter la vitesse de traitement et d’éliminer les erreurs » vont dans le sens cette dernière hypothèse car il demande un niveau de productivité supérieur sans expliquer la raison véritable de cette demande. De plus, en omettant de motiver le groupe de travail et en ne fixant aucun objectif clair sur le taux de réclamations à traiter cela laisse les individus dans un climat d’incertitude.

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Bibliographie

ANTHONY A. ATKINSON (1999), « Les Assurances Sécuriplus », p. 1-11

MICHEL G. BÉDARD, MEHRAN EBRAHIMI, ANNE-LAURE SAIVES (2011), « Management à l’ère de la société du savoir », p. 27-69