Étude de cas - SecuriPlus

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Finalement, Sécuriplus met en pratique le principe de la formation, du suivi et du contrôle continu des employés (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p. 37) proposé par Taylor en fournissant à tous les commis des formations sur le nouveau système et sur la saisie et le traitement des données.

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Question 2

Pour débuter, la société est structurée en trois divisions distinctes : vie, industrielle et médicale. « Chacune de ces divisions fonctionnait dans un environnement administratif et dans un contexte de marketing bien différent de sorte qu’elles étaient gérées comme des entités virtuellement indépendantes. Chaque division avait sa propre direction, son équipe de ventes, ses services administratifs et son personnel de bureau. » (Atkinson, 1999, p. 2). Si on se rapporte au principe du degré de centralisation de l’entreprise de Fayol, on constate un faible niveau de centralisation au sein de la société mais un haut niveau de centralisation à l’intérieur des divisions puisque chacune d’entre elles est indépendante. Dans les divisions, les services sont centralisés de sorte que ceux communs sont partagés entre les directions comme celui du courrier.

L’entreprise adhère aussi au principe de la division du travail proposé par Fayol. Chaque employé a son rôle spécifique à jouer au sein du groupe par le biais d’un découpage précis et défini des tâches à réaliser dans le cadre de leur travail. Cette spécialisation des ressources engendre une augmentation de la productivité. Le diagramme du cheminement des réclamations (Atkinson, 1999, p. 3) est une bonne illustration de la division des tâches dans les différents secteurs d’affaires.

Néanmoins, l’initiative des employés semble peu considérée au sein de l’administration. On peut reprendre le cas d’un commis aux réclamations qui propose à son supérieur de participer au processus de vérification des réclamations. L’objectif du commis était de pouvoir diagnostiquer les erreurs répertoriées et ainsi apporter des pistes de solutions (Atkinson, 1999, p. 11). Le responsable de la division refuse sa collaboration en lui mentionnant « […] que quand il voudrait l’entendre japper qu’il tirerait sur sa chaîne » (Atkinson, 1999, p. 11). On constate que le principe de l’initiative de Fayol n’est pas respecté en ne laissant aucune place à l’amélioration et à l’innovation de la part des employés.

Le chef de la division, M. Blanchette, fait la preuve de l’application du principe de l’autorité et de la responsabilité au sein de sa division. D’une part, il donne les directives (ordres) à ses subordonnées et d’autre part, il n’hésite pas à sanctionner ceux qui ne respectent pas ses directives. Nous pouvons citer ce dernier : « Je lui ai dit de se mettre à l’ouvrage et de s’arranger pour comprendre faute de quoi elle devra se chercher du travail ailleurs. » (Atkinson, 1999, p. 11). On comprend que ce gestionnaire suggère fortement à l’employé en question de prendre son travail en main sinon elle sera renvoyée. Il s’agit d’un exemple de sanction qui favorise les actions positives (en exécutant les ordres) et décourage celles qui vont à l’encontre des besoins de l’administration (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p. 41).

De plus, les employés ne semblent pas se conformer aux exigences de leur supérieur selon ce que rapporte le chef de la division : « Je leur dis toujours de sortir leurs manuels de formation et de les étudier. S’ils prenaient leurs responsabilités à cœur, les choses iraient beaucoup mieux dans le service » (Atkinson, 1999, p. 11). En rapportant ce fait, on comprend que les employés ont un défaut de discipline généralisé mais que la source du problème provient possiblement du supérieur immédiat. En effet, le manque de respect des employés envers leur chef se solde souvent dans l’incapacité de ce dernier à gérer ces subordonnées (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p. 41).

De surcroît, l’union du personnel semble absente au sein de l’organisation. Le gestionnaire de la division privilégie les communications écrites plutôt que verbales avec ses employés contrairement à Fayol qui prône les communications verbales « plus rapide, plus claires et plus saines ». M. Blanchette, qui a des relations tendues avec ses commis, nous spécifie d’ailleurs « j’ai perdu le compte du nombre de mémos que j’ai envoyés à tous les commis aux réclamations » cela n’allant pas dans le sens des recommandations de Fayol pour l’union du personnel.

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Question 3

En premier lieu, le modèle de gestion en place à l’intérieur de l’entreprise Sécuriplus s’apparente d’avantages aux modèles formels classiques qu’à celui des relations humaines proposées par Hawthorne. En effet, on comprend que la direction de la division médicale utilise un mode de communications à sens unique avec ses employés. Si on reprend le cas de l’employé qui propose « que les commis devraient être consultés afin de pouvoir expliquer les erreurs et suggérer des façons d’améliorer les choses », on constate que son supérieur ne prend pas en considération son opinion contrant ainsi « les effets positifs de la participation » (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p. 64). De plus, le commis en question reçoit l'ordre de retourner au travail sans être écouté. On peut voir aussi ce même dirigeant menacer de renvoyer un employé s’il n’est pas en mesure de réaliser les tâches reliées à son travail au lieu d’être compréhensif à son égard. Ces exemples démontrent l’absence d’un système participatif au profit d’un système autoritaire qui met l’emphase sur « la crainte, les menaces et les sanctions » puis les « communications peu nombreuses du haut vers le bas » (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p. 63).

En second lieu, le climat social de l’entreprise Sécuriplus ne semble pas être adéquat pour les employés contraignant ainsi l’accroissement de leur efficacité. Ces derniers sont constamment blâmés pour leur mauvais travail faute d’être encouragés et aider dans leurs tâches. À la lecture du cas, M. Blanchette allègue : « J’ai perdu le compte du nombre de mémos que j’ai envoyés à tous les commis aux réclamations pour leur souligner qu’ils ne font pas du bon travail » (Atkinson, 1999, p. 11). Ce même gestionnaire refuse d’apporter des solutions à un employé en difficulté mais