New Balance

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Énoncé du problème

* Contexte: L'industrie des chaussures de course à haute performance (secteur) atteint sa maturité, ce qui crée une rivalité et une consolidation élevée. Pour se développer, ont besoin de voler une part de marché ou d'étendre leurs activités à d'autres marchés de produits. Adidas / Reebok fusionnent, ce qui entraîne deux grands concurrents dans l'industrie (une part de marché presque équivalente avec Nike dans le monde entier à 11,7 milliards de dollars).

* Stratégie actuelle: New Balance est actuellement la 5e entreprise (privée) du secteur. Stratégie -focalisation fondée sur la différenciation. Leur avantage concurrentiel réside dans leur produit différencié (ajustement et performance) soutenu par des systèmes de fabrication et de fortes relations distributeur / ventes / employés. L'entreprise est flexible et innovante.

* Problématique: À mesure que l'industrie évolue et que les consolidations se poursuivent, comment NB peut-il réaliser une croissance? Doivent-ils modifier leur stratégie actuelle ou continuer à la poursuivre? Quels changements devraient-ils apporter dans leurs activités de chaîne de valeur pour assurer une adaptation stratégique?

Analyse externe

* Industrie : Des chaussures de course à haute performance - le plus grand marché des États-Unis à 50% de 32 $ milliards. 6,3% de croissance annuelle, pour 530 M $ d'ici 2009. La croissance du marché des chaussures de marque de 9 milliards de dollars devrait être de 8%.

* Facteurs généraux: Maturation de l'intérêt des consommateurs dans les activités sportives et de mise en forme. Une plus grande importance accordée à la mode au sein de l'industrie sportive. Les articles sportifs occasionnels et à la mode deviennent plus populaires.

* Facteurs de l'industrie / besoins du client:

* Des améliorations de style combinant avec les développements technologiques au sein de l'industrie, en réponse à la maturation.

* Le marché devient segmenté entre chaussures de haute performance / utilisé à long terme et les chaussures de mode à court terme (saison par saison).

* Chaque segment de marché nécessite un ensemble différent de compétences de base: la haute couture nécessite un design de mode, un retour rapide, un prix plus bas, tandis que la haute performance exige des technologies de pointe, de qualité et moins de rapidité.

* Système de valeur: fournisseurs chinois, fabrication sous-traitée (vers l'Asie), commercialisation lourde, distribution par 3 types de distributeurs (voir ci-dessous) et par Internet; consommateurs avec des coûts de commutation bas, mais élevé à cause de la fidélité à la marque. L'argent est fait en gardant les coûts bas, mais en imposant une prime pour la qualité et la marque.

* « Porter » (dynamiques d’industrie)

* Les distributeurs sont puissants: segmentés par les grandes chaînes (box stores) (les plus importantes), les marchands de chaussures nationaux et les chaînes urbaines. Les grands détaillants peuvent influencer le succès d'une marque ou d'une chaussure, de sorte que les relations avec les distributeurs (éducation, redressement) sont essentielles.

* Les clients sont puissants: il existe de nombreux substituts. Les clients sont prêts à aller n'importe où pour les produits à la mode. Dans la chaussure de haute performance, cependant, il y a la marque / la loyauté de chaussures.

* Les fournisseurs sont puissants: ils contrôlent le temps de traitement, de sorte que la sous-traitance de fabrication signifie que vous mettez beaucoup de pouvoir dans leurs mains.

* Rivalité intense: et en croissance, étant donné que l'industrie est en voie de maturation et que le marché devient segmenté en mode et de haute performance. Ainsi, les concurrents essaient de déterminer s'ils doivent diversifier leurs activités ou rester concentrés dans une entreprise dominante.

* Concurrents: Les entreprises publiques qui sous-traitent la fabrication pour maintenir les coûts bas et investi fortement dans les activités de marketing, avec des approbations de produits significatives des athlètes et des célébrités

* Opportunités de rentabilité: la technologie dans les coureurs de haute performance; chaussures de mode pour l'acheteur occasionnel de chaussures; peut être rentable si appel de masse ou marché de niche, mais exigent une chaîne d'approvisionnement efficace; Besoin de s'adapter aux besoins (qui changent) des clients

* Menaces: industrie mature; saturation du marché; la banalisation de la qualité de la chaussure de sorte que la mode et la conception deviennent le seul facteur de différenciation; désir d'avoir la chaussure MAINTENANT.

Analyse interne

* New Balance: entreprise familiale (privée). 1,5 G$ de recettes mondiales. 5e au monde. Fourni plus petite gamme de chaussures de haute performance, dans une large gamme d'ajustements. A bénéficié de longs cycles de vie, marges élevées, mais ont fait de grands gains en réduisant « turn-around time, » une nouvelle exigence de l'industrie.

* Stratégie d’affaire: Opère dans un secteur d'activité (chaussures de sport), en utilisant une stratégie de différenciation ciblée / étroite. Ils se concentrent spécifiquement sur les clients qui exigent des tailles de chaussures peu communes / largeurs. Il est probable qu'ils essaient d'utiliser une stratégie à double avantage (intégré), mais il n'existe pas de données dans le cas qui soutiennent l'idée que leurs coûts sont inférieurs à leurs concurrents - en fait, ils sont probablement plus élevés, aux États-Unis.)

* Clients: Client principale plus ancienne, recherchant l'ajustement / la performance / la fiabilité; 2e segment plus jeune, à la recherche de tout cela, plus le « design. » L'ancien a des besoins de « turn-around » plus longs tandis que le dernier a des besoins plus courts.

* Activités de la chaîne de valeur: Design (interne, résistance au confort, ajustement et performance de la chaussure); fabrication (externalisée et interne aux États-Unis à 25%); marketing (endossé par personne); distribution par les détaillants (3500 dans 12 000 sites); vendus par force de vente contractée (mais gérés en interne).

* Ressources: structure financière privée; clients fidèles, fournisseurs, équipe de

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