Décision et processus décisionnels

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Il rejette l’hypothèse de la rationalité parfaite de décideur car il pense que la rationalité des responsables est contrainte et limitée à la fois par l’environnement et les décisions psychologiques de tout individu. De plus, le décideur ne peut connaître toute l’information pour réduire l’incertitude et il recherche un résultat satisfaisant plutôt qu’un résultat optimal.

- La décision est prise dans un contexte de rationalité limitée par le temps disponible, l’information utilisable et les capacités de décideur.

- La décision est prise avec une démarche de satisfaction au lieu d’un processus d’adaptation.

Dans un univers, le décideur recherche une solution satisfaisante compte tenu de son état d’information et compréhension de la décision.

- La théorie de décideur politique

A peu près à la même période Cyert et March partent d’une réflexion sur le but des organisations pour décrire un processus de décision. Ils montrent que seuls les individus ont des buts tandis que les objectifs de l’organisation résultent des négociations et des comptes promis entre des cohabitations qui toutes veulent recevoir des contre parties en échange de leur participation à l’organisation. La décision résulte alors un ensemble de comportements caractérisés par 4 principes suivant :

- La quasi-résolution des conflits

Dans une organisation, de nombreux conflits sont ou restent lattant. Pour rester acceptable par une majorité des participants, ces buts sont rarement exprimer en terme quantitatif. En conséquence, elle est recherchée directement par 2 procédés :

- La rationalité locale : chaque unité résout ses problèmes pour elle-même à son niveau, à condition que les objectifs soient globaux et suffisamment larges et souples.

- La recherche séquentielle de solution : les différents aspects d’un problème sont réglés les uns après les autres, ce qui permet de régler progressivement sans trop de tensions. L’écart ou objectifs sont contradictoires.

Exemple : lors de l’informatisation des entreprises, au lieu d’adopter une démarche globale, des applications sont développées au cas par cas pour éviter des conflits entre les services.

- Elimination de l’incertitude

Les choix se font à l’aide de procédure standard qui privilégie la répétition des règles standard existant au détriment de la recherche des solutions mieux adaptées mais originales et donc plus incertaines.

- La recherche d’une problématique au voisinage des symptômes.

La recherche de la solution à un problème est d’abord limitée à la zone voisine où le problème est apparu puis, si aucune solution n’est trouvée, la recherche est progressivement élargie aux zones vulnérables qui qui vont se plier plus facilement à la nouvelle solution. Il n’y a donc pas de véritable recherche des liens de cause à effet.

- Les mécanismes d’apprentissage.

Les acteurs de l’organisation modifient leur comportement avec le temps car ils intègrent les résultats effectifs des décisions antérieures. Les décisions successives face à un même problème peuvent donc être différentes car elles ne sont pas issues des mêmes processus de sélection.

Sfez propose une classification de l’évolution de la formalisation du décideur en trois étapes :

- L’homme certain est un acteur de l’organisation classique qui prend des décisions de manière rationnelle, selon un processus linéaire dans un univers certain ; il peut optimiser tous les facteurs et ses objectifs individuels convergent avec ceux de l’organisation

- L’homme probable est un acteur à rationalité limitée qui cherche une solution seulement satisfaisante dans un univers plus incertain mais probabilisable ; les organisations sont le lieu de multiples conflits

- L’homme aléatoire est un acteur dans les organisations actuelles où l’indétermination, l’incertitude et la complexité sont plus grandes ; les décisions sont dans ce cas des compromis.

- Le cadre actuel de la formalisation des décisions

A la suite des travaux de Simon, Cyert et March, un certain nombre d’hypothèses et de principes sont unanimement retenus comme éléments explicatifs de la décision.

- La diversité des objectifs des participants à l’organisation

L’organisation est un lieu de multiples décisions qui se croisent, s’influencent et se contrarient car elles sont élaborées par des acteurs qui n’ont pas tous les mêmes objectifs et les mêmes intérêts.

- La rationalité limitée des acteurs

Les participants à l’action de l’organisation ont une approche rationnelle limitée par leur système de valeurs et leur champ de connaissance (capacités cognitives limitées). L’organisation doit gérer cette rationalité limitée pour que les décisions soient conformes aux objectifs fixés, il faut donc réduire les écarts entre les objectifs individuels et organisationnels pour assurer une certaine cohérence dans les décisions prises.

- L’information incomplète

La rationalité des décisions est d’autant plus limitée que les informations dont disposent les décideurs sur l’organisation et sur l’environnement sont incomplètes. De plus, elles sont en partie erronées car les modèles de représentation utilisés, les simplifications opérées, les méthodes de calculs retenues, sont plus ou moins bien adaptées au problème à résoudre. Par ailleurs, tous les critères de choix ne peuvent pas être intégrer si bien que la décision est influencée par la prédominance de quelques critères.

- Le critère de satisfaction minimale

La recherche de l’obtention d’un niveau minimal de satisfaction des critères de choix justifie bien mieux la décision qu’un improbable calcul d’optimisation. En conséquence, la décision retenue dans une organisation n’est pas la décision optimale prenant en compte tous les facteurs de manière certaine mais une solution acceptable compte tenu des informations disponibles et comprises par les participants. La décision étant acceptée par les membres de l’organisation,