Comparaison des modèles de GRH aux États-Unis, au Japon et en Suède

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Cette culture japonaise favorise une organisation du travail basée sur la participation des employés. Ils sont organisés en équipes de travail polyvalentes et effectuant différentes tâches. Les avantages de l’organisation en équipes sont nombreux. D’abord, les communications sont facilitées, engendrant une économie de coûts liés à la rapidité d’adaptation. Ensuite, le travail en équipe apporte de la satisfaction au travail, de par la création de liens d’amitié. Cet élément avait d’ailleurs été étudié au milieu du siècle dernier par Mayo, qui fonde l’École des relations humaines. Il démontre que le milieu de travail est aussi un milieu social qui, s’il est agréable, peut être un élément de motivation. Par l’élargissement des tâches (affectation à des tâches plus étendues) et l’enrichissement des tâches (affectation à des tâches plus variées impliquant plus de responsabilités), une importance est accordée à la communication et à la consultation des employés, ainsi qu’aux activités sociales et à la reconnaissance du travail, qui sont tous des facteurs de motivation.

Les Japonais l’ont compris, ou du moins utilisent ces pratiques de gestion des ressources humaines, qui s’orientent vers l’approche participative. Comme dans l’approche socio-technique, le groupe constitue l’unité fondamentale de l’organisation, mais ajoutons à cela que les responsabilités de gestion et de planification sont partagées entre les employés et les gestionnaires. En effet, les employés japonais ont une grande responsabilité dans l’atteinte des objectifs de production ou de service. Contrairement aux États-Unis, il n’y a pas de distinction nette entre les employés et la direction. La participation des employés japonais aux décisions d’entreprise se fait sous forme directe, via les comités d’entreprise, ou sous forme indirecte, via le ringi, forme de consultation de bas en haut. Les comités d’entreprise, surtout consultatifs, sont un canal de communication entre le syndicat et la direction. On peut y voir une analogie avec les comités de relation du travail dans les organisations québécoises. Le ringi, en visant le consensus entre les employés et la direction, favorise la créativité et le sentiment d’appartenance des individus.

Le principe de qualité totale est pratiqué au Japon depuis les années 50. Dans cette période d’après-guerre, le Japon est sous l’occupation américaine et ce, jusqu’en 1952. L’influence du taylorisme américain s’est bien sûr fait sentir, mais a réussi à s’implanter avec plusieurs modifications : l’absence de distinction nette entre les employés et la direction, à cause de la tradition du contremaître ; l’absence d’expertise technique que ne possédait pas le Japon n’a pas entraîné de spécialisation rigide des postes de travail ; aucun problème de communication entre les postes de travail vu l’homogénéité de la main-d’œuvre japonaise. Mais la modification majeure apportée au taylorisme est issu, paradoxalement, d’innovations américaines : le principe de qualité totale et les cercles de qualité. Ce concept implique une production recherchant la satisfaction de la clientèle et ce, tant à l’externe qu’à l’interne. Comment atteindre cette satisfaction? Les Japonais ont instauré deux méthodes : le système juste-à-temps et le kanban.

Le concept juste-à-temps assure la qualité de la production par le contrôle des employés et l’élimination des stocks tampon de pièces détachées. Ces dernières sont approvisionnées au bon endroit, au bon moment et seulement en quantité suffisante. Cela permet de livrer la production selon la demande du marché et de la réorienter rapidement. Le travail en équipe est probablement essentiel à l’adoption de cette pratique, comme le montre l’exemple de Toyota, qui est considéré comme un des systèmes de production les plus performants au monde. Une des clés de son succès repose sur sa capacité à passer rapidement d’un cycle de production à un autre. Cela est possible grâce à la rotation des tâches au sein des équipes de travail. La rotation des tâches est en effet favorable à la polyvalence. En changeant fréquemment de tâches, les employés adoptent de nouveaux savoir-faire et développent la polyvalence nécessaire à la flexibilité recherchée. En ayant pour la plupart adopté la rotation des tâches, les entreprises japonaises peuvent demeurer flexibles, ce qui est essentiel dans un contexte de mondialisation des marchés.

À l’instar des États-Unis et du Japon, la crise économique de 1929 et la deuxième guerre mondiale ont aussi été déterminante dans les relations industrielles et les politiques reliées à l’emploi en Suède. Ce pays, qui était le plus pauvre à la fin du XIXe siècle, compte aujourd’hui parmi les pays les plus développés pour ce qui est du système de relations industrielles et la GRH. Les principes d’équité, d’égalité des chances et de la qualité de vie au travail prévalent dans cette société, principes qui s’opposent à l’individualisme des États-Unis. Pour bien comprendre le modèle d’organisation du travail en Suède, il faut d’abord dépeindre l’interventionnisme de l’État sur le marché du travail par le biais de politiques diverses visant la solidarité salariale, l’atteinte du plein emploi et la maitrise de l’inflation.

Suite à plusieurs débordements sociaux dus à la crise économique de 1929, le gouvernement social-démocrate de l’époque décide de supprimer le chômage et de réduire les différences sociales. Cette culture sociale-démocrate a conduit à une politique de plein emploi, réussissant à maintenir le taux de chômage entre 1,5 et 3,0% jusqu’à 1991[5]. Parallèlement, les syndicats négocient des accords nationaux conduisant à la politique de solidarité salariale. La concertation entre les deux parties permet d’élaborer une norme salariale relativement élevée, puisqu’elle correspond à une économie en santé. Dans ce contexte favorable, les syndicats acceptent que l’organisation du travail relève de la direction, ce qui constitue un compromis fordiste. Ce terme a la même origine que le celui des États-Unis, mais au lieu d’augmentations de salaires annuelles, ce sont des normes salariales négociées pour l’ensemble des secteurs industriels qui contrebalancent l’organisation du travail par les employeurs. Une autre différence avec les États-Unis est la grande représentativité des syndicats suédois. Même si on observe aujourd’hui un effritement du syndicalisme en Suède, la centralisation des négociations collectives avec l’État suédois et ce, dès les années 50, touche ainsi l’ensemble des salariés du pays.

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