Comparaison des modèles de gestion des ressources humaines de la Suède, du Canada et du Japon

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introduisant une organisation du travail suivant l’approche sociotechnique, on visait l’amélioration des conditions d’emploi ainsi qu’une augmentation de la performance de l’entreprise.

Le cas de Volvo démontre la réorganisation du travail en Suède. Dès le début des activités dans l’usine d’assemblage de Kalmar en 1974, Volvo met en place une organisation du travail différente des usines traditionnelles de montage. La production au sein de cette usine est faite par des équipes de travail ayant une plus grande autonomie. La qualité de la vie prend une place importante, voilà pourquoi l’environnement de travail fut complètement transformé afin de mettre en place des conditions de travail améliorant cette qualité de vie. Dans les années 80, Volvo a fait encore des réorganisations. Notamment en créant une réserve de compétences à l’aide de formation des employés pour développer leurs polyvalences. Volvo a aussi mis en place un système de rémunération basé sur les résultats, de cette manière l’entreprise augmente la motivation de ses salariés.

Suite aux résultats positifs de la réorganisation du travail dans son usine de Kalmar, Volvo introduit des principes sociotechniques encore plus avancés dans sa nouvelle usine d’Uddevalia. Cette usine met en place des pratiques fessant en sorte d’utiliser leurs ressources humaines afin qu’elles soient toujours plus performantes. De plus, cette usine met fin à la chaine de montage et les équipes semi-autonomes sont responsables de l’ensemble de la production, incluant les contrôles de qualités. La rémunération sera aussi bonifiée en fonction des compétences acquises ainsi qu’en fonction de l’augmentation de la productivité. La réorganisation du travail a aussi touché les postes de travail. Les postes de travail furent réaménagés afin qu’ils soient plus ergonomiques et qu’ils soient accessibles aux femmes. Le cas de Volvo a permis de démontrer que l’approche sociotechnique créant une augmentation de la polyvalence et des qualifications professionnelles des salariés procurait un important avantage concurrentiel. De plus, ce type de pratique en matière de GRH permet d’augmenter la satisfaction au travail, qui elle augmenter la productivité. Donc suite au succès de Volvo plusieurs entreprises suédoises ont mis en place une organisation du travail basé sur l’approche sociotechnique.

La GRH au Canada

Le recrutement et la sélection du personnel

Au Canada, le recrutement ainsi que la sélection ne semblent pas prendre une grande importance en matière de GRH pour les entreprises canadiennes et québécoises. En effet, une étude a démontré qu’il y a moins que 15 % des entreprises au Québec qui prévoient l’embauche de leur personnel. On peut expliquer ce phénomène par le fait que pendant longtemps il y a eu un surplus de main-d’œuvre au Canada et au Québec, donc les entreprises n’ont jamais eu besoin de faire une planification rigoureuse de l’embauche. Il existe une exception, effectivement certains secteurs d’emploi au Québec semblent porter une plus grande importance à la planification du recrutement et de la sélection de la main-d’œuvre. Il s’agit du domaine des finances et de la santé. On peut expliquer une planification importante dans ces deux domaines par « l’importance des coûts de formation dans ces secteurs et par des tentatives de rationalisation des effectifs ».

La formation initiale et la formation continue

On remarque que les entreprises canadiennes investissent peu d’argent et de temps dans la formation de leur salarié. Au Canada, on constate que les compétences sont développées principalement avec le système d’éducation ainsi que les divers investissements publics pour la formation professionnelle. Il semble que très peu d’entreprises misent sur la formation en entreprise, celle-ci tente simplement de « recruter le meilleur individu pour un poste donné ».

Lorsque les entreprises donnent des formations à leurs salariés, ces formations se déroulent en majorité dans les lieux de travail. Avec l’étude de Betcherman et al. (1994 :42), on constate que les formations en entreprises concernent principalement les formations en SST et sur le développement de compétences sociales. Les formations pour les compétences techniques sont donc beaucoup moins présentes. Dans certains cas, on remarque qu’il y a une augmentation de la demande pour des formations plus importante. Ces formations importantes sont principalement en lien avec l’informatisation ainsi qu’à l’évolution technologique. De plus, on remarque que le profil des employés recevant ce type de formation a changé au fil du temps. Dans le passé, ces formations étaient données aux employés de bureau, tandis que maintenant, ces formations visent principalement « les cadres, le personnel professionnel ainsi que les employés de fabrication et du montage » .

Par ailleurs, le gouvernement du Québec a mis en place une loi obligeant les entreprises de grandes tailles de réinvestir 1 % de la masse salariale dans la formation de leurs salariés. Cette loi a comme objectif de permettre aux salariés obtenir une formation qui est transférable. Dès lors, les salariés vont pouvoir user des compétences acquises dans des milieux de travail autre que celui où ils sont présentement. Ces formations font en sorte d’augmenter la mobilité du personnel.

La mobilité et le système d’emploi

La mobilité de la main-d’œuvre est très importante sur le marché du travail canadien et québécois. Le facteur principal de la mobilité de la main-d’œuvre est le salaire. En effet les salariés vont être tentés de changer d’entreprise si le salaire proposé est plus important. Il semble que peu d’entreprises canadiennes et québécoises ont des marchés internes du travail. Comme le marché du travail au Canada et au Québec a longtemps eu un surplus de main-d’œuvre, les entreprises ont « recours à un type de flexibilité ». Cette flexibilité précarise les emplois ainsi que liens d’emploi au sein des organisations canadiennes et québécoises.

L’organisation du travail

En général les entreprises canadiennes et québécoises ont une organisation du travail traditionnelle ou tayloriste. Par contre, certaines organisations ont remis en question cette organisation du travail. On a donc vu apparaitre des réorganisations du travail, notamment dans les entreprises où il y a eu d’importants changements technologiques. Les modifications dans l’organisation du travail concernent principalement l’organisation