Le but - Goldratt - Théorie des contraintes

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Operating Expenses

Sont comptabilisées dans cette catégorie toutes les dépenses (hors matières) directes ou indirectes, telles que coûts de main d'oeuvre, d’énergie, maintenance, loyers, taxes, etc. qui sont nécessaires pour transformer les "stocks" en produits finis vendus.

[pic 3]Relations entre T, I et OE

Throughput, Investissements et Operating Expenses influencent la performance de l’organisation. On comprend aisément que la bonne approche consiste à maximiser le Throughput et à réduire les Investments et les OE.

- l'augmentation des ventes (T) augmente le profit,

- la diminution des stocks (I) diminue d'autant les besoins en trésorerie, et doit par conséquent en laisser d'avantage disponible, les frais liés au stockage diminuent et font mécaniquement baisser les dépenses d'exploitation, augmentant la rentabilité.

- La rentabilité globale augmente si l'on diminue également les dépenses d'exploitation (OE).

Les ratios de gestion

Les trois indicateurs de la ToC permettent de définir les ratios de gestion suivants :

- Résultat net (Net Profit), NP = T - OE

- Retour sur investissements (ROI), ROI = (T - OE) / I ou NP/I

- Productivité = T/OE

- Cash flow = T-OE-I

- Investment turns IT = Throughput / Investissement

Conclusion

Les trois indicateurs permettent aux gestionnaires et opérateurs de se concentrer sur trois indicateurs clés uniquement, qui sont suffisants pour éclairer leur prise de décision : Combien d'argent faut-il générer pour fonctionner ? Combien avons-nous fait d'argent hier ? Était-ce suffisant ? Sur quoi faut-il agir pour faire de l'argent maintenant et dans le futur ?

Partie 2: Énoncé et définition des 9 règles de l’approche TOC

La Théorie des Contraintes (TOC) énonce 9 règles[5] ainsi qu’une devise pour la gestion des goulots. Bien qu’ils soient destinés à prime vue à la gestion de production industrielle, en adaptant ces règles il est possible de les transposer à des industries tertiaires, de services ou d’administration.

- Il faut équilibrer les flux et non les capacités : Depuis que les organisations sont axées sur les processus, nous sommes désormais incapables d’équilibrer correctement le travail dans un système, dans une organisation ou dans une usine. On ne peut plus faire en sorte qu’il y a exactement la bonne quantité de travail à chacune des étapes. Donc dans ce système déséquilibré, on va se retrouver avec une ou plusieurs ressources surchargées(s), ce sont les goulots ou les contraintes du système. L’objectif n’est pas de pleinement occuper chaque ressource, mais plutôt d’obtenir un écoulement fluide dans le processus de fabrication. Par exemple, dans le processus de fabrication ci-dessus, chaque ressource (R) a des capacités différentes. Entre R2 et R3, il y a un stock tampon (point de découplage) visant à compenser la différence entre la vitesse de production de R1-R2 comparativement à celui de R3-R4 et celui de R5-R6.

La survenance de certains aléas amène également des fluctuations sur les capacités nécessaires rendant impossible l’équilibre des capacités des ressources. C’est pourquoi il vaut mieux tenter de réguler le flux pour que les ressources s’écoulent de manière fluide en fonction du rythme de la ressource goulot. [pic 4]

- Toute perte de temps sur un goulot est une perte pour tout le système : Le goulot, par définition, conditionne le débit de tout le processus de fabrication d’un produit. Par exemple, dans l’illustration ici-bas, c’est le flux de R3 à R4 qui dicte le rythme du processus de fabrication. Ainsi, si le goulot est ralenti, l’ensemble du système en sera affecté.

Puisque le goulot ne dispose d’aucune réserve de capacité, il doit être en arrêt ou interrompu le moins possible. En effet, tout arrêt ralentira l’ensemble du système puisque le goulot ne dispose d’aucune réserve de capacité et causera donc des pertes définitives et irrécupérables.[pic 5]

Comme l’indique la deuxième étape de la théorie des contraintes (exploiter la contrainte). Il sera donc important d’exercer des actions permettant d’augmenter le débit du goulot puisque ce seront ce genre d’action qui permettra au système d’augmenter sa capacité totale de fabrication.

- Tout gain de temps sur un non-goulot est un leurre : Dans la même veine que la deuxième règle, pour augmenter la productivité d’un système il faut agir sur les goulots et non sur les non-goulots. En effet, si on regarde l’illustration présentée à la 2e règle, si on augmente les ressources de R1 et R2, il y aurait simplement une grande accumulation de stock devant le goulot ce qui ne serait pas profitable et expose ce stock à certains risques, notamment au niveau de la qualité, préservation et de l’obsolescence (il est tout de même recommandé d’avoir un stock tampon). Si on tente d’augmenter les ressources de R4 et R5, ce serait inutile dans la mesure que ces ressources soient tout de même dépendantes du flux du goulot à R3.

- L’activation d’un non-goulot ne doit pas être déterminée par son potentiel mais par les autres contraintes du système : Considérant le troisième règle et le principe tambour-tampon-corde (DBR pour drum buffer rope), les ressources non-goulots ne doivent pas être utilisés en fonction de leurs capacités individuelles, mais plutôt de manière à ce qu’elles soient subordonnées au goulot. Sinon, l’utilisation en fonction de la capacité provoquera un déséquilibre inhérent qui aura comme conséquence une accumulation de stocks devant les goulots.

- Les ressources doivent être utilisées, pas simplement activées : Selon Srikanth et Umble, l’activation est le simple emploi d’une ressource dans un objectif de production, tandis que l’utilisation est l’emploi d’une ressource pour générer du throughput. Il faut alors miser sur une utilisation qui soit utile, sans nécessairement que la ressource soit utilisée à sa pleine capacité. Il est donc important de ne pas sur utiliser les ressources sans besoins réels venant justifier une telle utilisation.

- Les goulots déterminent le débit de