Marketing stratégique

...

Ex : Adidas : 1er domaine avec chaussures de sport, 2ème avec textile, 3ème avec équipements sportifs

- Les portefeuilles d’activités

Plusieurs modèles construits par des cabinets de consultants américains (d’où le nom des matrices)

OBJ : gérer les activités de l’entreprise pour l’aider à allouer ses ressources dans les activités les plus prometteuses

On peut aussi utiliser les matrices (portefeuilles) pour gérer plusieurs gammes de produit ou plusieurs rayons d’un supermarché

- La matrice du BCG

1ère matrice, date de la fin des années 60 = Boston Consulting Group

Analyse des différents rayons afin de voir quel rayon fonctionne le mieux

Deux critères :

- 1ère axe : taux de croissance pour mesurer l’attrait du marché

- 2ème axe : Part de marché relative pour mesurer la position de l’entreprise sur le marché

Part de marché relative = part de marché de l’entreprise / part de marché du principal concurrent (lorsque c’est supérieur à 1, on est leader)

[pic 8]

Commentaire : plus on a une position conc importante, plus on va avoir de rentabilité : pdm relative importante → CA important → pdts rentabilisés

- Vache à lait = catégorie de pdts historiques, les plus importants où l’ent dégage une fort rentabilité en investissant peu

- Pdts vedettes = forte renta mais bcp d’I : pas d’excédents de financement

- Pdts dilemmes = on réfléchir sur ces pdts car position conc moins bonnes mais marché intéressant : soit on investit bcp sinon on tombe dans les points morts

- Pdts poids mort = position conc pas très bonne et marché pas très intéressant → amenés à disparaitre OU qu’on doit conserver car produit lié

[pic 9]

CHAP 2 : Les choix stratégiques

Objectif : Comment atteindre les objectifs fixés par la direction générale compte tenu de l’analyse interne et externe ?

- Les stratégies génériques

La stratégie de toute entreprise va s’intégrer dans une des trois stratégies de base. Se définit selon la cible sur laquelle je travaille et selon l’avantage stratégique que je souhaite donner.

Avantage stratégique

Caractère unique perçu

Des coûts faibles

Cible stratégique

Le secteur tout entier

Différenciation

Domination par les coûts

Un segment en particulier

Concentration / focalisation / niche

- Stratégie de domination par les coûts

Stratégie qui est adoptée par les entreprises qui sont capables de produire avec un coût de revient inférieur à ceux des concurrents. La stratégie de domination par les coûts peut apporter deux avantages :

- Prix inférieurs à la concurrence → très important car reste un facteur d’achat prépondérant

- L’entreprise peut ne pas diminuer ses prix, elle fera plus de marge que ses concurrents

L’origine de la domination par les coûts peut être :

- L’accès à des fournisseurs de matières 1ères moins chères

- Effet d’apprentissage (sur le secteur depuis longtemps, on connaît le marché)

- Économies d’échelle (volume de production)

- Sous-traitance de la production (meilleure maîtrise des coûts), …

- Stratégie de différenciation

L’entreprise décide de proposer un produit qui a une valeur perçue par le consommateur différente de celle des concurrents (plus produit). Stratégie qui se décompose en 2 sous-stratégies :

- Stratégie d’épuration : on propose un produit qui a une valeur inférieure à celle des concurrents (low-cost, hard-discount) → pas le même produit que les autres (≠ domination par les coûts)

- Stratégie de sophistication : on propose un produit plus sophistiqué que celui des concurrents (technologie, services, valeur perçue)

Intérêt de la différenciation :

- Attrait particulier des produits

- Possibilité de communication qui leur permet de se différencier (vers le haut ou vers le bas)

- EFFET D’ATTRACTION SUR LA CLIENTELE

- Impossibilité de comparaison directe avec les concurrents

- Elément de quasi-monopole sur le marché

- EFFET DE REDUCTION DE LA CONCURRENCE

- L’horloge stratégique

Au centre, l’offre des concurrents (prix OU valeur perçue du produit). Les stratégies 6,7 et 8 ne sont pas tenables, elles n’ont pas de nom.

- Stratégie de focalisation

Stratégie dans laquelle l’entreprise décide de ne pas travailler sur le secteur en entier mais sur un segment particulier. C’est une stratégie de niche (petite partie du secteur ; ex : secteur du textile avec produits pour femmes enceintes). Cette stratégie peut être :

- Le prolongement d’une stratégie d’épuration ou de sophistication

- Différenciation qualitative

Les conditions de réussite de cette stratégie :

- La niche doit être suffisamment importante