L'optimisation de la performance commerciale

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à l’échelle nationale et régionale en coopération avec ses clients. Le chef de région devra comprendre pourquoi son équipe commerciale performe ou non sur sa région et enfin le représentant Bosch a besoin de comprendre l’état de son activité à l’échelle de son périmètre pour pouvoir être le plus performant possible.

Toutes ces mesures ne seraient pas possibles, surtout pour une entreprise de la taille de Bosch, sans des outils efficace. Grâce aux développements des outils informatiques, il est maintenant possible d’enregistrer une très grande source de données afin de pouvoir l’exploiter par la suite.

Il est vrai que Bosch possède des outils de gestion permettant de recenser ces informations mais il faut aussi être capable de traiter une telle quantité d’information et au surtout la traiter de manière la plus utile.

Les outils à disposition chez Bosch ne sont pas exploités à leurs justes valeurs et ne sont pas utilisés de manière suffisante par les collaborateurs de la division outillage.

En a découlé la problématique de ce mémoire :

En quoi la mise en place d’un outil de pilotage peut-il permettre d’améliorer les performances commerciales de l’entreprise.

Aujourd’hui les collaborateurs Bosch utilisent des indicateurs qui ont pour fonction de donnée « l’état des lieux » de leurs activités. Or il s’avère que le chiffre d’affaires et les volumes de ventes ne sont pas à eux seul, suffisant pour faire cet état des lieux. D’autres facteurs sont à prendre en compte lorsqu’on souhaite connaître son activité, et bien entendu l’analyse à elle seule est inutile. L’étape après l’analyse est bien sur la mise en place d’une stratégie opérationnelle.

En outre, dans la division outillage il existe un service qui est chargé de l’analyse et du traitement de ces données, il s’agit du service Business Analyst. Or, ce service n’est pas utilisé à sa juste valeur. Pour cause, les tâches qui sont attribuées à ce service le rendent surchargé en termes de charge de travail.

Le service dans lequel je suis, qui est le service Grands Comptes Professionnel, ne dispose pas d’indicateurs suffisamment pertinents pour permettre aux différents responsables grand compte d’établir une stratégie.

Il s’agit pour le moment de pistes qui seront à développer pour mieux comprendre la situation de l’entreprise face à ce dysfonctionnement.

Les enjeux de ce mémoire seront de déceler les points faibles qui touchent la division outillage en matière de mesure de performance afin d’apporter des solutions et permettre à l’entreprise à ce service de s’améliorer.

Pour cela, ce mémoire va s’articuler sur 3.

Tout d’abord nous chercherons à comprendre les enjeux de la mesure de la performance, et ainsi comprendre comment s’articule un outil de pilotage. De ce premier point découlera ensuite une analyse détaillée de mon entreprise afin de pouvoir situer l’entreprise et évaluer les possibles cause du dysfonctionnement. Et enfin nous proposerons des solutions à l’entreprise Bosch afin qu’elle améliore la mesure de la performance, ce qui pourra aider tous les collaborateurs de l’équipe commerciale.

I/ L’OPTIMISATION DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE : une formule composée de plusieurs variables

1. La performance commerciale : mesure et interprétation

1.1 Définition

La performance commerciale de l’entreprise est une notion qui fait relativement peu débat au sein des entreprises. On caractérise souvent une entreprise de performante d’un point de vue commerciale quand celle-ci est capable d’enregistrer un niveau de ventes et de marges élevé, une augmentation de sa clientèle ou encore de croître la fidélisation de celle-ci… Cependant, contrairement aux autres performances commerciales (sociale, sociétale, comptable, financière…) elle est inévitablement liée aux différentes parties prenantes (clients, fournisseurs, usagers, actionnaires, salariés, pouvoirs publics, concurrents…). Par ailleurs, chaque acteur essayera d’imposer sa vision de la performance commerciale, qu’elle considèrera la plus pertinente.

Nous allons définir la notion de performance commerciale et comprendre ses enjeux.

D’après Chester Barnard, on peut qualifier une entreprise de « performante » lorsque celle-ci répond à deux critères qui sont « l’efficacité » et « l’efficience ».

L’efficacité se définit généralement comme l’atteinte d’un niveau de performance préalablement identifié, autrement dit il s’agit de l’atteinte des objectifs.

Par ailleurs, une entreprise efficace sera celle qui réalise ses objectifs aussi bien quantitatifs (CA, marge, part de marché…) que qualitatifs (climat social, degré de satisfaction client, positionnement de l’entreprise aux yeux de sa cible…).

En effet, se focaliser sur la marge ou la rentabilité en laissant de côté le climat social de l’entreprise n’est pas toujours productif. Généralement avec un fort taux de turnover et des employés peu motivés ou du moins pas assez, il est clair qu’une entreprise de ce genre n’est pas sous sa forme le plus optimisée.

En outre, la performance peut aussi passer dans la qualité des contacts et des échanges entre entreprise et client. Plus particulièrement dans le cas d’une relation B to B, bien qu’elle s’applique aussi en B to C, il est intéressant de constater que certaines entreprises ne souhaitent pas uniquement réaliser leurs chiffres d’affaires et leurs marges mais elles pensent aussi à leurs clients. Le commercial qui va à la rencontre d’un client va se soucier de lui, et l’accompagner dans ses choix. Ce commercial va se soucier de la capacité logistique de son client, des quantités commandées comparé à l’année N-1, de son portefeuille annuel. Tous ces aspects vont permettre au commercial d’une entreprise de travailler avec son client. Le commercial n’est alors plus « une pompe à fric » aux yeux de son client, mais un agent qui développe l’entreprise de son client. Ce dernier souhaitera donc continuer à travailler avec son interlocuteur et donc de continuer à développer son activité,