Gestion des ressources humaines, TN2

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Étape 4 : Le contrat psychologique et les enjeux de sa rupture

Selon Rousseau, le contrat psychologique assimile la croyance d’un individu relative aux termes et aux conditions d’un accord d’échange entre une personne cible et une autre partie[2]. Le contrat psychologique joue un role important dans une organisation. En faite, il s’agit de montrer que tous les éléments d’une relation d’emploi ne peuvent être présentés dans un contrat écrit que la dimension psychologique permet de compenser les insuffisances des contrats habituels.

Le contrat psychologique peut se diviser en 3 phases distinctes :

- Socialisation : À ce stade l’employé possède un contrat psychologique anticipatoire qui repose sur des croyances issues d’expériences antérieures.

- Rencontre : Cette étape commence dès l’entrée organisationnelle et qui s’étend sur les premiers mois de l’emploi.

- Changement : Ici, on s’ajuste progressivement á partir des informations environnementales jusqu’á atteindre un niveau de suffisant pour qu’il y ait une consistance entre les expériences et les croyances par rapport à l’emploi.

Il est normal que l’employeur comme l’employé est tout deux des obligations à respecter. Par exemple, pour l’employeur il y a : La formation, l’autonomie, salaire au mérite, bonne conditions de travail, un climat social agréable et la liste et longue. D’autre part, les obligations d’un salarié peuvent être : La loyauté, la confidentialité des informations, des horaires de travail et même un engagement durable.

Selon Rousseau, une rupture du contrat psychologique est la conséquence d’une chaîne d’évènements ou un des deux partie n’a pas tenu certaines promesses. C’est une perception cognitive que l’organisation a échoué à réaliser des obligations du contrat.

Étape 5 : Un court atelier de formation

À titre de consultante en ressource humaine, il est de ma responsabilité d’informer concretement M Marcoux des principales lois qui ont des effets possible sur la selection des ressources humaines. De ce fait, nous allons monter un petit atelier de trois heures afin d’informer et de partager les principales dispositions législative en matière de selection du personnel. Toutes les méthodes de sélection et de présélection doivent être fondées sur les tâches et compétences essentielles pour le poste, telles qu’elles sont définies dans la description d’emploi et elles doivent respecter les lois sur les droits de la personne.

Voici une liste de préjugés qui rehaussent souvent le processus de sélection de candidats[3]:

- Indulgence ou sévérité: Le personnel en ressource humaine n’adopte pas toutes les mêmes attitudes. Certains sont indulgents et d’autre très sévères.

- Effet de halo: Ici on se laisse influencer par une caractéristique du candidat à laquelle on attache beaucoup d’importance, ce qui fausse la perception à l’égard de tous les autres facteurs.

- Effet de halo négatif : C’est le contraire de l’effet de halo. On se laisse influencer par une caractéristique du candidat qui déplait.

- Effet miroir: L’évaluation du candidat se fait en se fondant sur des caractéristiques que l’on retrouve en soi-même.

- Préjugés de l’évaluateur: L’intervieweur se laisse influencer par des différences démographiques.

- Effet de primauté: L’intervieweur se laisse influencer par «la première impression» que lui laisse le candidat.

- Effet de contraste: L’intervieweur évalue un candidat en fonction des autres candidats du groupe.

DEUXIÈME PARTIE DU MANDAT - LE PROCESSUS DE SÉLECTION DE DYNAMO

Étape 1 : Analyse de l’emploi

Afin de pouvoir recueillir de l’information sur les activités, les tâches et les responsabilités propre au poste de mécanicien en réfrigération et climatisation, deux méthodes de collecte de donnée seront mis de l’avant. Nous présenterons également leur avantage et inconvénients.

La première méthode choisie serait l’observation[4]. Cette méthode est effectuée en temps réel par un observateur. L’avantage, c’est que le dit observateur externe est plus neutre et objectif que les titulaires de poste. Dans ce sens, il n’y a aucune idée préconçue à ce sujet. De plus, cette méthode s’avère assez rapide pour des tâches non répétitives. Cependant, comme tout bon côté, il y a un mauvais. Les principaux désavantages de cette méthode sont le fait que c’est un long processus lorsque le poste en observation est complexe. Non seulement ça, elle requiert la présence de quelque en quasi permanence, ce qui peut parfois être mal perçue. Advenant que l’observateur à peu de connaissance dans le domaine du poste qu’il observe, il sera donc plus facile pour celui-ci de comprendre et de le décrire à sa manière.

La deuxième méthode choisie serait la prise de notes par les titulaires[5]. Bien que cette méthode requiert de la minutie et s’avère difficile à gérer, elle permet d’avoir une version plus interne de l’entreprise. Elle permet également de classifier les taches au fur et à mesure. De plus, elle permet de quantifié le temps passé sur chacune des tâches. Il est à prévoir que dans cette méthode, le jargon du poste sera utilisé.

N.B. À titre informatif, dans la mise en contexte, on fait référence à une entreprise qui se spécialise dans l’entretien de systèmes de climatisation et de chauffage. Cependant dans les questions du travail on fait référence à un poste de mécanicien en climatisation et réfrigération. Est-ce voulu?

Étape 2 : La description du poste et son profil de compétences

Nom de l’employeur : Dynamo

Titre du poste : Mécaniciens/Mécaniciennes en climatisation et chauffage

Date : 16 février 2015

Unité administrative : Entretien

Position hiérarchique : Personnel opérationnel, subordonné, relève du chef-monteur et d’un contremaître

Mission principale :

Le mécanicien en