ADM 1015 TN 3, gestion des ressources humaines

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- La planification des carrières afin de constituer un « réservoir » de successeurs désignés pour les postes vacants ou qui le deviendront. Si cet exercice aurait été fait préalablement, il n’y aurait pas la pression du transfert des compétences dans la prochaine année. Donc une analyse des individus ayant le potentiel d’accomplir une tâche tout autre ou d’un niveau plus élevé. Si les personnes désignées n’ont pas tout à fait les compétences malgré le potentiel, je suggère de pallier le problème en préparant la relève et en le formant stratégiquement pour le poste en question.

- L’élaboration de filières d’emplois et professionnelles.

« La filière d’emploi consiste en la reconnaissance d’une filière hiérarchique qui permet de passer d’un emploi à l’autre »

« La filière professionnelle facilite, quant à elle, la progression de la carrière au sein d’un même métier » (5)

Ces filières servent à montrer le cheminement possible au sein de l’organisation et sont sans aucun doute une source de motivation et de transparence pour la plupart des travailleurs. Un but à atteindre.

- Aider les travailleurs avec des outils d’aide à la gestion individuelle des carrières. Ils en existent de nombreux types.

- Je ne suggère pas dans l’immédiat la rotation des tâches entre les postes puisque les employés ne changeaient pas assez souvent pour maintenir la pratique. Par contre éventuellement cette technique devrait être révisée car elle est essentielle afin de créer une dynamique et l’apprentissage au sein de l’équipe. Peut-être les employés n’avaient-ils pas trop compris l’utilité d’une telle démarche dans le passé. Reformuler la demande.

- Mettre à la disposition des employés des tests, des outils d’évaluation et de bilan personnel. Ces outils aident à préciser son potentiel et les avenues possibles d’évolution professionnelle. Par exemple l’inventaire des choix professionnels de Holland (1985). (6) Selon l’auteur, les aspirations et les besoins des individus exercent une influence sur leurs choix professionnels. Il en a fait ressortir 6 profils (types de personnalité) qui conduisent à des orientations de carrières particulières.

La personnalité traditionnelle, artistique, réaliste, sociale, entreprenante et investigatrice.

On retrouve aussi les évaluations à 360 degrés, etc.

- En dernier lieu, j’appuie la démarche de M. Légaré qui propose un entretien avec Mme Ouimet. Elle est un atout pour l’entreprise, mais elle a besoin aussi de motivation et de sentir que personne ne prend sa place. Trouver une façon de passer de la gestion traditionnelle à quelque chose de plus actuel mais de façon qui convienne aux deux et graduellement.

Question 3

Les stades de la vie professionnelle par Super (1957)

Je crois que M. Légaré est davantage dans le stade exploration dont les enjeux sont d’engager, retenir et orienter les jeunes recrues. Comme le texte de l’étude de cas semble l’affirmer. Sorti de l’école depuis quelques années seulement, il en est encore à ses débuts.

« Pour ce qui est de l’évolution des carrières, on pouvait même se demander si on pouvait faire carrière à Torta Bianca ! » (7)

« Aucune planification n’était effectuée concernant le transfert des connaissances, alors que les employés d’expérience prenaient graduellement leur retraite. » (7)

Pour motiver les nouveaux employés à rester en poste, il utilise davantage les nouvelles technologies, s’intéresse à la performance des représentants des ventes et souhaite partager les idées et faciliter la collaboration par une communauté de pratique. Il désire utiliser des Ipad pour favoriser la capture de façon de faire par les employés de production. Il demande aussi d’animer des rencontres de travail pour stimuler le partage d’idées nouvelles.

Pour ce qui est de Mme Ouimet qui est au milieu de carrière, elle doit trouver davantage de nouveaux défis à relever et dans son cas, cela ne semble pas facile. Elle est au stade de la vie professionnelle de l’établissement et du maintien. Elle est passée de représentante des ventes à directrice des ventes. Elle doit recevoir de l’aide afin de l’aider dans son développement professionnel et l’aider à cheminer dans un environnement qui évolue rapidement et différemment. La rencontre avec M. Légaré pourrait l’aider en ce sens.

« M. Légaré exerce une certaine pression sur Mme Ouimet pour qu’elle planifie le transfert des compétences des représentants et qu’elle envisage aussi le développement de nouveaux partenariats. » (8)

IL serait bénéfique de clarifier et rendre visibles des filières d’emplois et des filières professionnelles. Aussi varier les défis à travers le travail d’équipe, la gestion de projet, et l’acceptation de nouveaux rôles. (9)

« L’importance que constitue à tout âge l’étape de développement accrédite l’idée que le développement de son employabilité serait une idée-clef des carrières contemporaine, même si les changements d’entreprise ont un coût. » (10)

Question 4

Indicateur 1

Impact de la mise en place de solution alternative à la logique de la progression ascendante.

« Pour ce qui est de l’évolution des carrières, on pouvait même se demander si on pouvait faire carrière à Torta Bianca ! » (7) Les employés sont prêts à quitter peu de temps après leur embauche. Compte tenu des changements des aspirations de carrières des individus, qui désirent des carrières « nomades », l’employeur doit offrir des solutions qui favoriseront la rétention des employés. Rotation des tâches, formations plus stimulantes et concrètes, etc. Le succès de cette méthode pourrait être vérifié par le taux de satisfaction des employés face à la possibilité du développement de carrière.

Indicateur 2

Accompagner les employés dans leurs démarches afin qu’ils identifient leurs besoins et trace eux-mêmes leur trajectoire professionnelle. Les employés doivent aussi faire leur part active dans le processus et il est positif de développer leur sentiment

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