Cours marketing stratégique

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- sur le marché des appareils photo : 2 DAS (argentique et numérique) = technologique et cible

- la distribution : libre service en points de vente et livraison = service et technologie

Ces 3 questions permettent de développer des savoirs différents, investissements différents, compétences différentes au regard des besoins et attentes de la cible.

Intérêt ?

- mieux envisager son champs concurrentiel

- mieux cerner les besoins et les attentes de chacune de ses cibles

= afin de mettre en place une stratégie performante fondée sur les compétences distinctives de la cible

Le diagnostic doit identifier les FCS pour chacune des DAS de l’entreprise : sources de compétitivité que l’entreprise doit impérativement maitriser pour assurer sa pérennité dans un DAS.

Exemple :

- rapport qualité prix

- ressources et compétences nécessaire (innovation sur le marché des cosmétiques)

- ancienneté, liée à des économies d’échelle

- avantage technologique : maitrise d’une technologie particulière en premier

- capital marque

- maitrise de la chaine logistique (e-commerce)

- capacité à fidéliser sa clientèle (téléphonie mobile et satellite)

Les FCS sont tellement importants que certains patrons les utilisent pour délimiter leur champ concurrentiel.

Les firmes présentent sur un DAS disposent toutes des FCS, ce n’est pas différenciateur mais commun à toutes celles présentent sur le DAS (minimum syndical). Alors que l’avantage concurrentiel est unique, il doit être durable, et donc difficilement imitable, et nettement supérieur au concurrent. Dans le meilleur des cas, l’AC peut donner à celui qui le détient, la position de leader sur le marché : principe du « winner takes all ».

Exemple :

Développer un ou plusieurs AC forts et défendables. Il ne suffit plus de maitriser les FCS du DAS mais de s’assurer de disposer des compétences distinctives nécessaires pour surpasser ses concurrents et de surperformer sur le DAS : être le meilleur dans la compétition.

Diagnostic marketing = identifier et différencier un maximum ses AC

2. SWOT : un outil de synthèse

Pivot entre l’analyse et les décisions.

- distinguer l’externe (environnement, marchés) de l’interne (marque, DAS, porte feuille produits...)

- s’appuyer sur des faits et non des intuitions (pas de « il semble que »...)

- préciser et chiffrer les données

- faire ressortir les faits qui ont un impact sur les décisions et faire ressortir les tendances émergentes susceptibles d’avoir une influence

- être synthétique

- contextualiser par rapport à des objectifs : mettre l’analyse en perceptive avec les objectifs

- faire le lien entre le SWOT et le plan d’actions : confirme ou infirme le meilleur moyen de répondre aux objectifs

- les préconisations doivent permettre de sécuriser les faiblesses et se prémunir des menaces, conforter ses forces pour se permettre de saisir ses opportunités

- délimiter le champs d’action du SWOT : sur le DAS ? lequel ? quelles gamme ? quel produit ?

- Identifier les faits externes puis les répertorier en menaces et opportunités : est ce une menace pour atteindre mon objectif ? Si fait : opportunité et menace = explications !!!

III) Le diagnostique externe, environnement de la firme

« Qui ne se préoccupe pas de l’avenir lointain, infailliblement aura des ennuis prochains. »

« Ceux qui ignorent les conditions géographiques, montagnes et forêts, défilés périlleux, marées et marécages ne peuvent conduire la marche d’une armée. »

L’environnement contient une somme d’influences qui conditionnent le devenir de la firme, il est donc logique que l’analyse concurrentielle débute par une étude approfondie de l’environnement au sein duquel l’entreprise lutte pour sa survie et son développement.

Les étapes de l’analyse de l’environnement :

- Evaluation de la nature de l’environnement : incertitude en terme d’informations, statique ou changements (dans quelles directions), simple ou complexe, turbulent

- Identification des influences de l’environnement : PESTEL

- Identification des forces de la concurrence : PORTER 5+1

- Identification ou positionnement concurrentiel : délimiter le champs concurrentiel, groupes stratégiques, clients attractifs

- Identification des opportunités et des marchés : opportunités et menaces

- Position stratégique : mise en relation des opportunités et menaces avec les forces et faiblesses, ressources, compétences pour ensuite faire un choix stratégique.

1. Analyse de l’environnement global

1.1 Composantes du macro

Toutes les influences, nationales, internationales, économiques, culturelles, juridiques. C’est l’ensemble des éléments qui agissent sur la firme et son marché mais sur lesquels la firme (et l’ensemble des firmes en général) n’a pas d’influence.

La firme ne peut en aucun cas ignorer ces variables avant de fixer ses objectifs.

Ex : augmentation du cours d’une matière première = choix plutôt sur la qualité que sur la baisse des couts.

Saisir les opportunités