Conduite du changement organisationnel et mode projet

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Ainsi, les questionnaires seront établit et recenser par l’évaluateur, ce qui lui permettra de fixer le périmètre du questionnaire et par conséquent de mieux restituer les résultats à sa hiérarchie, ce qui lui permettra de développer plusieurs plans d’actions pour pallier aux problèmes rencontrés et de montrer ce qui fonctionne en l’état (et donc de faire une réelle évaluation).

Cette méthode ne présente pas seulement des avantages, le questionnaire étant établit seul au niveau de l’évaluateur, peux omettre certains aspect du fonctionnement du PLIE. N’ayant aucun recul sur le fonctionnement du PLIE, il pourrait passer à côté de certains éléments nécessaires pour la bonne marche du projet.

De plus, en s’isolant, cela ne ferait que renforcer les tensions déjà existantes car chaque acteur serait en droit de s’interroger sur le fait d’être seulement questionnés de manière informelle sans être associés à aucune démarche du projet. Aucune réunion préalable qui présente les enjeux d’un questionnaire, pour répondre à quel objectifs, sous quel forme, pourquoi avoir choisi tel aspects plutôt qu’un autre, dans quel délai de restitution et pourquoi… Autant de questions qui me semble importantes de cadrer au préalable avec l’ensemble des personnes concernés.

Enfin, le questionnaire étant un outil papier ne peux pas envoyer un message aussi fort que ceux que nous pouvons entendre lors d’échanges. Les tensions existent, nous le savons, se mettre autour d’une table avec les acteurs afin de comprendre pourquoi nous sommes arrivés à de telles situations est important pour pouvoir proposer des pistes d’améliorations, c’est également à ce moment-là que le un questionnaire présente ses limites.

Option 3 :

Ici, l’évaluation n’est pas le seul objectif du chargé de projet est cela est une force. L’avantage avec la constitution d’un groupe expert, c’est que le cadrage est posé autour de deux thématiques : l’évaluation et la résolution de problèmes. L’objectif est clair, le travail se fait avec plusieurs personnes désignées comme expertes dans ces problématiques, se réunissant régulièrement. Les travaux peuvent avancer conformément au même fil conducteur, avec des échanges collectifs…. De ce fait, il y a un contrôle tout au long des échanges et les livrables peuvent être constitués de manière à faire un retour plus fiable.

Cependant les faiblesses d’une telle démarche réside sur des processus trop lourd, la fréquence des réunions de travail, la durée de chaque réunion, les discussions avant de produire peut faire en sorte de ralentir le projet et de dépasser les délais préconisés par le chargé de projet. En amont, une lettre de cadrage doit être établie par le Directeur fixant ainsi le périmètre de chacun, les périodes et les temps d’échanges, les objectifs et les moyens mis à disposition afin d’y parvenir.