ADM1015 - Gestion des ressources humaines

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L’adaptation de la stratégie de gestion des ressources humaines à l’environnement interne d’une organisation touche principalement les aspects de la mission, la stratégie, la culture, la philosophie de gestion, le climat, les technologies, le syndicat et le profil des employés7.

Les liens pouvant relier ces deux concepts sont nombreux, tels que:

- l’adaptation à de nouvelles stratégies d’affaires;

- l’adaptation à l’évolution technologique;

- l’adaptation à la situation économique;

- l’adaptation à la «guerre des talents»;

- l’adaptation au vieillissement de la main-d’œuvre;

- l’adaptation à la génération Y;

- l’adaptation à la diversité de la main d’œuvre8.

Chacune de ces différentes manières d’adaptation de planification des ressources humaines trouve écho avec l’angle microscopique d’une organisation. Comme

6. Turgeon Normand, « Place à la théorie des affaires comme guide de gestion stratégique de marché », Gestion, 2014/2 Vol. 39, p. 61. DOI : 10.3917/riges.392.0056

7. Sylvie Guerrero, Victor Haines, Jean-Pierre Brun, Sylvie St-Onge (2014) Relevé les défis de la gestion des ressources humaines 4e édition. Montréal : Chenelière Éducation Inc., p. 31

8. https://m2.teluq.ca/theme/adm1015/inclusions/pdf/Sem2_Diapo_ch2.pdf

par exemple, puisque l’angle microscopique d’une organisation devrait servir de guide afin d’aider le dirigeant à concilier les différentes visions dans le but de mieux analyser le marché dans lequel son organisation se trouve9, les exigences nécessaires à la planification des ressources humaines interpellent la capacité d’adaptation de l’organisation. Cette capacité est mise à l’épreuve de par la prévision des dirigeants, tant du côté quantitatif (projections d’augmentation, stabilité ou baisse des besoins en personnel) que qualitatif (savoir, savoir-faire et savoir-être).

Plus concrètement, prenons par exemple l’adaptation à l’évolution technologique qui peut se traduire par une force ou une faiblesse pour l’entreprise. Ce secteur qui connait une avancée exponentielle depuis les dernières années touche maintenant toutes les couches de la société et de l’économie, il est donc impératif de bien prévoir ce que ces changements auront comme impact sur la quantité d’employés nécessaire et les compétences que ceux-ci devront acquérir afin de bien pouvoir accomplir leur travail. Par contre, si les dirigeants ne planifient pas en conséquence, cela peut avoir un impact sur la réalisation des objectifs de l’entreprise, car elle ne pourra pas rester compétitive dans son marché.

Le développement de tactiques d’affaires peut devenir un atout stratégique pour les professionnels des ressources humaines. Une tactique, étant en d’autres mots l’art de faire des affaires en combinant les moyens dont disposent les professionnels pour mener à bien la planification des ressources humaines, peut être comparée à la perspective de valeur ajoutée de la gestion des ressources humaines. Même si les choix tactiques sont

9. Turgeon Normand, « Place à la théorie des affaires comme guide de gestion stratégique de marché », Gestion, 2014/2 Vol. 39, p. 61. DOI : 10.3917/riges.392.0056

facilement réversibles, à l’opposé des choix stratégiques et du modèle d’affaires, ceux-ci sont toutefois cruciaux dans la création et la captation de la valeur sur le marché10.

La perspective de valeur ajoutée, ou chaine de valeur, décrite dans le schéma ci-joint, consiste principalement en un avantage pour l’organisation, car puisque cela concerne particulièrement les caractéristiques humaines, celles-ci deviennent donc très difficilement imitables par les concurrents, puisque l’ont ne peut pas imiter un humain![pic 4]

Autrement dit, la gestion des ressources humaines est une chaine de valeur applicable à toutes les sphères de l’organisation et touche tous ceux qui y travaillent. Les responsables des ressources humaines efficaces utilisent des tactiques afin de satisfaire les employés, ce qui fait boule de neige, car ensuite, ces mêmes employés permettent à l’organisation de s’améliorer et ainsi de satisfaire la clientèle. Des clients et des employés heureux se traduisent pas un soutien solide favorisant la santé financière de l’entreprise11.

Les tactiques d’affaires utilisées par les professionnels des ressources humaines doivent s’aligner avec les valeurs de l’organisation. L’art de réussir trouve sa force dans les valeurs de base, si celles-ci sont partagées et appliquées par tous les intervenants, les avantages peuvent exploser.

10. Turgeon Normand, « Place à la théorie des affaires comme guide de gestion stratégique de marché », Gestion, 2014/2 Vol. 39, p. 58. DOI : 10.3917/riges.392.0056

11. https://m2.teluq.ca/theme/adm1015/inclusions/pdf/Sem1_Diapo_ch1_p.14.pdf

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Quels liens pouvons-nous établir entre un partenaire d’affaires des ressources humaines qui est influent et les compétences recherchées chez les professionnels des ressources humaines de Ulrich et Johnson?

Afin d’être un partenaire d’affaires influent qui peut maximiser l’exécution de la fonction des ressources humaines dans toute la structure de l’organisation, il est important que les dirigeants soient ouverts à cette perspective, car cela n’est pas seulement attribuable aux types de fonctions occupées dans l’organisation. Deux éléments importants pour optimiser les ressources humaines sont bien évidemment la confiance inspirée par les responsables, soit, leur crédibilité afin de faire d’eux des conseillers précieux au sein de l’entreprise et l’approche de partenaires d’affaires. Il est important que cette approche soit caractérisée par des gestes permettant de partager leurs connaissances en enrichissant la pensée des gestionnaires dans le but de réaliser le plan d’affaires. La position d’experts dictant leur savoir ou l’extrême opposé, soit, de conseillers effacés à la botte des dirigeants opérationnels sont loin d’être méthodes efficaces.

La capacité d’écoute, d’approche de consultation et de