ADM 1015 TN3, gestion des ressources humaines

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Du point de vue des individus, M. Légaré devra constituer un réservoir de talents à l’aide d’outils permettant de positionner les remplaçants potentiels en faisant l’inventaire des compétences des employés à l’interne. Ces outils devront prendre en compte la relation des besoins de l’organisation, par le type de poste à combler, et les besoins individuels, par l’avancement des carrières. Étant donné qu’aucune stratégie n’a été mise en place par l’entreprise, M. Légaré devra implanter une base de données afin de répertorier les compétences actuelles des employés et des compétences qu’ils devront développer dans une optique de transfert des apprentissages. La filière professionnelle correspond, dans le contexte d’un employé de production spécialisée de Torta Bianca, à un moyen de gestion à privilégier, car ce type de carrière requiert un niveau d’expertise élevé. Ce cheminement devra se faire de pair avec M. Boiteux et Mme Ouimet. Leur collaboration est indispensable dans l’analyse des bilans personnels, auto-évaluations et tests des employés à haut potentiel qui auront tendance à repourvoir les postes clés. En définissant les aptitudes, les motivations, les ambitions et les aspirations des employés, surtout ceux des jeunes employés et ceux de 40 ans, M. Légaré pourra établir une liste précise des talents et des compétences et les adapter en fonction des besoins de l’entreprise, mais aussi, des besoins des employés et leur carrière.

Enfin, la dernière étape du processus de planification de la gestion des carrières de l’entreprise constituant en la préparation de la relève en soit, par la « détermination des actions à entreprendre pour assurer que les postes clés, une fois vacants, pourront être occupés pas des personnes capables de les assumer » (2), et ce, à court, moyen et long terme. M. Légaré pourra utiliser différents outils de formation et de développement des carrières, tels que le mentorat et le coaching, pour ce qui est des employés de production, afin de remédier rapidement au problème actuel de la relève. Une rotation des postes et des affectations temporaires pourraient aussi être envisagées comme technique de formation, malgré l’échec de cette tentative par le passé, étant donné le nouvel encadrement du service des ressources humaines.

De plus, les cadres pourraient bénéficier d’un coaching pour mettre en évidence leur contribution à cette réorganisation. Mme Ouimet, se sentant dans un état de plafonnement et démotivée, représente une situation délicate avec le service des ventes étant donné son désengagement. Il importe que M. Légaré prenne cette situation au sérieux et établisse ainsi un coaching exécutif pour l’aider.

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Question 3.

Le stade de vie professionnelle se traduit par des « étapes de la vie, s’étalant sur plusieurs années, associées à un défi précis » (3). En d’autres mots, l’exploration en début de carrière, l’établissement en milieu de carrière et le désengagement, en fin de carrière.

En ce qui concerne Mme Micheline Ouimet, celle-ci se situe au stade de milieu de carrière, mais en plafonnement de celle-ci. Elle commence à remettre en doute la contribution qu’elle apporte à Torta Bianca, de par la réorganisation de l’entreprise qu’effectue M. Légaré. Ayant l’impression qu’elle ne peut plus aspirer à de nouvelles responsabilités, elle semble donc plafonner, car elle « se sent désengagée et a même commencé à sonder certains de ses clients de longue date pour obtenir un autre poste. » M. Les activités proposées par M. Légaré d’accepter de nouveaux rôles par la gestion des représentants et l’animation de rencontre de travail pourraient s’avérer des outils efficaces afin de contrer à ce sentiment de plafonnement et ainsi, retenir Mme Ouimet dans l’organisation. Étant donné l’impression qu’elle se fait retirer ses responsabilités, elle risque de quitter l’entreprise.

M. Légaré quant à lui, est au stade d’exploration, ou début de carrière (5) car « (…) jeune, talentueux et brillant (…) depuis son entrée récente sur le marché du travail, sa carrière est à son image : dynamique et inspirante ». Ayant accepté le défi de développer le service des ressources humaines rapidement, cette motivation traduit bien son besoin de progresser et sa volonté de faire valoir ses méthodes. Impatient de montrer qu’il est à sa place, il tente de comprendre au maximum son environnement tout en défiant les conventions avec ses intentions de communauté de pratique et d’utilisation de Ipads.

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Question 4.

Afin de mesurer l’efficacité de la gestion des carrières au sein de Torta Bianca, des indicateurs peuvent être utilisés en fonctions de critères de succès.

Étant donné que dix employés de productions prendront leur retraite d’ici l’an prochain, un critère de succès pourrait être le nombre d’employés pour pourvoir un poste vacant. Grâce au réservoir de talents qu’aura établi M. Légaré, il pourra déterminer s’il le nombre de remplaçants pour les postes seront suffisants, et ce, sans tenir compte des compétences que doivent acquérir les employés, puisqu’auparavant « on pouvait même se demander si on pouvait faire carrière à Torta Bianca ! ».

Un autre indicateur sera de déterminer le taux d’employés en situation de plafonnement, car leurs connaissances sont essentielles pour le bon fonctionnement de l’entreprise. Par exemple, si Mme Ouimet quitte l’entreprise, cela indiquera que le système de filière d’emploi aura échoué.

Ensuite, nous pourrions analyser le temps passé par un employé à un poste donné. Puisque trois des cinq derniers employés engagés au cours des six derniers mois ont quitté l’entreprise après seulement quelques semaines, nous pouvons établir qu’une démotivation et un désengagement sont très présents. La gestion des carrières ne pourra se traduire qu’en succès si nous voyons que cette situation change suite aux changements apportés par M. Légaré.

Finalement, M. Légaré pourra, en se fondant sur la base de données qu’il aura mise au point, mesurer la satisfaction des employés en rapport à l’évolution de leur carrière au sein de l’entreprise. D’où l’importance de faire l’inventaire des aptitudes, motivations et aspirations des employés.

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