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La SEMCO : avec ou sans Ricardo p.6.

Aucun titre n`est apposé sur les employés. (Les employés de la SEMCO n`ont désormais plus de titre officiel, de bureau fixe, ni de carte d`affaires qui indique leur fonction dans l`entreprise (Semler, 2004).)

La SEMCO : avec ou sans Ricardo p.3.

Nous pouvons constater que l`entreprise La SEMCO a opté pour un modèle de gestion qui se compare au courant de la pensée behavioriste. Ces approches behavioristes sont la répercussion aux courants axés sur la rationalité. Il y a deux modèles à différencier du courant behavioriste, le modèle des relations humaines et le modèle participatif. Le modèle des relations humaines essaie de comprendre la contenance humaine de la productivité alors que le modèle participatif insiste sur la dimension sociale et démocratique du management. Dans les deux cas, La SEMCO correspond à certains postulats de ces 2 modèles.

Le mouvement des relations humaines s`inspire du postulat de la division du travail. Ce postulat indique qu`entre employés, dirigeants et corps de métiers, ces professions et ces tâches peuvent être différenciées, mais annexées. Cela ne crée pas de conflits. Le but est de réaliser les objectifs, ensemble. Chacun des employés apporte sa contribution à la réalisation de ces objectifs. La structure organisationnelle de la SEMCO comprenait auparavant douze niveaux hiérarchiques. La SEMCO a créé quatre types d`employés. ( Aujourd`hui, il existe uniquement quatre types d`employés qui travaillent dans des « divisions autonomes » (Semler, 1993) :

1) les « conseillers », qui peuvent être comparés aux vice-présidents d`une compagnie. Ils prennent en charge les politiques et stratégies générales;

2) les partenaires, qui génèrent les différentes divisions ( Business Unites );

3) les coordinateurs, qui se concentrent sur les activités de marketing, de vente et de production;

4) les associés, qui comprennent tout autre employé travaillant chez SEMCO. )

La SEMCO : avec ou sans Ricardo p.8 et 9.

L`entreprise valorise l`implication du personnel. L`écoute des employés dans différentes situations fait partie des valeurs de la SEMCO. Une situation de crise économique fut résolue par l`initiative d`un employé. Joâo Soares, a eu l`occasion de démontrer à la fois son engagement envers l`entreprise ainsi que son leadeship au sein de son groupe au travail. Cette initiative démontre quatre autres postulats du courant behavioriste. Le premier postulat appartenant au niveau du mouvement des relations humaines. Le postulat de la centralisation qui indique que l`autorité au moyen de directives et de règles freine les communications. Cette formalisation entaille les liens de solidarité des groupes et isole les membres. ( Les valeurs fondamentales et la structure organisationnelle encadrent les différents processus de gestion de la SEMCO et se reflètent ensuite dans différentes situations concrètes. Par exemple, les employés prennent la parole et proposent différentes solutions en cas de crise, comme des situations quotidiennes telles que l`embauche d`une nouvelle personne.)

La SEMCO : avec ou sans Ricardo p. 11 et 12.

Le second postulat appartenant aussi au courant des relations humaines est les styles technocratiques. L`organisation formelle rend difficile la collaboration efficace et harmonieuse entre dirigeant et ouvriers. La SEMCO adopte une nouvelle structure qui change cette formalisation. Elle laisse place aux communications. Les employés prennent parole. Les employés sont intégrés, prennent une place importante dans l`organisation qui est complètement à l`inverse de la structure hiérarchique traditionnelle et formelle. ( Joâo Soares, maintenant directeur de sa propre entreprise, avait déjà démontré son engagement quand il était encore employé de l`usine de SEMCO à Ipiranga. Durant le temps d`une crise économique, l`entreprise devait trouver des solutions afin de stabiliser sa situation économique. Ricardo Semler, qui était à l`écoute de ses employés, aussi en situation de crise, témoigne l`expérience suivante avec Soares (Semler, 1993. P. 265 )

La SEMCO : avec ou sans Ricardo p.12.

Lorsque M. Ricardo Semler a laissé la chance à M. Joâo Soares de discuter avec celui-ci en temps de crise, M. Ricardo Semler a fait preuve d`un comportement associatif et non formel. Cette harmonie a engendré la communication des idées de M. Joâo Soares, à trouver des solutions, à la stabilisation économique de l`entreprise. Nous apercevons dans cette situation le troisième postulat de la notion du leadership, lié au modèle participatif, qu`a exercé M. Joâo Soares. M. Joâo Soares, c`est orienté vers la nécessité de faire exécuter des tâches, de service fourni à l`usine, par le personnel interne. Cette suggestion eut l`effet du groupe. Elle a passé d`une situation de conflit à la stabilisation des tensions. ( Le lundi matin, en arrivant, il rassemble les cent-cinquante ouvriers au grand complet au milieu des ateliers et leur explique qu`il a une idée qui pourrait sauver l`usine et leur emploi. Voilà : les ouvriers accepteraient une réduction volontaire de salaire de 30% et renonceraient à une augmentation de 10% qui leur était due. […] Tout cela, c`est la partie classique de son plan. Mais voici la différence : le personnel prendrait en charge tous les services fournis à l`usine par des entreprises extérieures […]

Un grand silence accueille ses explications. Puis, une femme prend parole :

Tu veux dire qu`on devra nettoyer les toilettes? Pas question! Je ne l`ai jamais fait de ma vie, et ce n`est pas maintenant que je vais commencer!

Moi, je serai le premier à le faire. Ça ne me dérange pas de passer une demi-heure par jour à faire le ménage dans les toilettes ou dans les bureaux. Tu comprends, si on suit ce plan, la compagnie n`aura besoin de renvoyer personne. Il n`y aura pas de licenciements.

On vote alors, et plus de cent mains se lèvent pour approuver.[…] C`est ainsi que SEMCO fera sa première expérience de la cogestion. )

La SEMCO : avec ou sans Ricardo p.12.

Par l`acceptation majoritaire des ouvriers à la proposition des solutions de M. Joâo Soares, nous examinons un quatrième postulat, lié au mouvement participatif