Les styles de direction et le processus de décision

...

Dans une même entreprise peuvent se côtoyer différents styles de direction en fonction des domaines, des personnes, des périodes, des opportunités et des contraintes de l’environnement.

II L’analyse du processus de décision

Les décisions prises reposent sur les informations et les connaissances dont disposent les décideurs en fonction des objectifs poursuivis par l’entreprise. Plusieurs théories se sont succédé pour décrire et expliquer le comportement du décideur.

A. Les facteurs de contingence

Des facteurs de contingence (facteurs propres à chaque organisation) tels que la structure de l’entreprise, le niveau de rationalité ou la nature de la décision influencent la prise de décision et déterminent sensiblement le choix des solutions adoptées.

Ainsi, un style de direction autoritaire centralise la décision à un niveau hiérarchique supérieur. Cette autorité fixe des objectifs et donne des instructions pour les exécuter. Au contraire, dans un contexte de management participatif, la prise de décision est déléguée (décentralisée) à des niveaux inférieurs tout le long de la ligne hiérarchique.

D’autres facteurs internes, comme la taille et la structure de l’entreprise, influencent la prise de décision. Les facteurs externes proviennent des composantes de l’environnement de l’entreprise, c’est-à-dire son marché, son secteur d’activité et la concurrence.

B. La diversité des décisions dans l’entreprise

Dès 1965, Igor Ansoff distingue trois types de décision dans l’entreprise :

Type de décision

Effets sur l’entreprise

Degré de répétitivité

Niveau hiérarchique

Décision

stratégique

Engage la politique de l’entreprise sur une longue période et sera difficilement réversible

Décision exceptionnelle

Niveau hiérarchique supérieur : équipe dirigeante (stratégique)

Décision

Tactique (ou

administrative)

Engage l’entreprise à moyen terme, éventuellement réversibles mais actions correctives peuvent s’avérer coûteuses

Décision qui peut se répéter régulièrement

Niveau hiérarchique intermédiaire : cadres et managers (gestion)

Décision

opérationnelle

Concerne l’exploitation courante de l’entreprise, donc effet à court terme

Décisions répétitives, voire quotidiennes

Niveau hiérarchique opérationnel : employés et techniciens (exécution)

Exemples :

Absorption d’un fournisseur, lancement d’une nouvelle gamme de produits.

Recrutement d’une équipe de commerciaux, lancement d’un nouveau produit.

Réapprovisionnement des stocks, établissement d’un plan de tournée, expéditions, facturation.

C. Les étapes successives du processus de décision

La décision est l’aboutissement d’un processus de réflexion. Dès les années 1950, Herbert Simon, économiste américain, propose un schéma explicatif de ce processus sous le nom de « modèle IMC ». Ses travaux sur la prise de décision individuelle dans les administrations et les entreprises lui valurent le prix Nobel d’économie en 1978 et constituent le socle de nombreux modèles de décomposition du processus de prise de décision.

Pour Herbert Simon, le modèle du processus de décision comporte trois grandes phases :

– une phase d’intelligence : compréhension et diagnostic du problème à résoudre ;

– une phase de modélisation : recherche et analyse des solutions possibles ;

– une phase de choix et d’évaluation : choix de la solution, suivi et contrôle de sa réalisation.

D. La rationalité limitée

Dès 1955, Herbert Simon a montré que les décideurs, eu égard à leurs limites physiques et intellectuelles, ne peuvent envisager toutes les solutions. Herbert Simon a montré que le comportement réel d’un décideur est limité et qu’il s’écarte d’une rationalité objective pour deux raisons fondamentales :

– l’être humain ne possède qu’une connaissance fragmentaire des conditions dans lesquelles il agit ;

– l’être humain n’a qu’une capacité limitée à anticiper et évaluer les conséquences des actions possibles.

Par conséquent, selon Herbert Simon, une décision prise n’est jamais optimale car le décideur ne se fait qu’une représentation partielle du problème à résoudre et n’est pas capable de prévoir toutes les conséquences des divers choix possibles. Finalement, la décision qui est prise est toujours la plus satisfaisante, mais jamais la meilleure.

L’analyse du processus de décision permet de voir comment s’articulent en pratique les logiques managériale et entrepreneuriale. Ainsi, les étapes d’intelligence du problème, de développement et de sélection de la solution répondent plutôt à une logique entrepreneuriale. Les étapes de mise en œuvre et de contrôle de la solution répondent davantage à une logique managériale d’allocation efficiente des ressources.