FORMATION ET COMPÉTITIVITÉ ÉCONOMIQUE

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Le recours à l’aide financière du public ou du privé peut être une piste de solution afin de que le Centre puisse “jouer un rôle de “moteur” dans le développement économique des Cantons de l’Est.”9

2- B. Le Centre récréotouristique est un exemple de philosophie de gestion de type paternaliste:

“Dans ce modèle, l’employé est considéré dans une perspective purement comptable et il est perçu comme un actif qu’il faut gérer consciencieusement et qui prendra de la valeur avec le temps. L’importance de la ressource humaine est notable du fait des efforts déployés pour accroître la valeur de cet actif que représente l’employé. L’employeur encourage donc la formation, mais « en dehors des heures de travail » principalement.”10

Par contre, je constate une évolution vers un style beaucoup plus organique.

“Dans ce modèle que certains qualifieraient de post-industriel ou d’innovateur, les employés sont invités à partager les valeurs et les objectifs de l’organisation. Ceux-ci bénéficient en effet d’une bonne marge d’autonomie et l’entreprise n’exerce pas de contrôle exagéré sur les tâches. La formation interne est favorisée et peut même s’associer à une augmentation de la rémunération globale ou encore à un accroissement des

responsabilités, de l’autonomie et de la participation dans le processus de travail. La dimension collective du travail a préséance sur le traitement individuel des personnes comme mode d’évaluation.”11

L’évolution vers le modèle organique est principalement ralentie à cause du manque de ressources financières.

Cinq grandes dimensions12 viennent définir les philosophies de gestion des ressources humaines. Trois de ces dimensions ont attiré mon attention lors de la lecture du cas.

Nature de la relation qui lie l’employeur et l’employé.

« ... C’est de permettre à nos employés .... de les faire progresser pour les rendre du point “A” au point “B”. Point “A”est leur état actuel et le point “B”, c’est où je veux qu’ils se rendent. »13

Ce commentaire du gestionnaire du Centre semble démontrer que les employés sont des actifs. Par contre, les commentaires qui suivent démontrent une tendance “organique” : “...de bien comprendre chacun de mes 7 responsables, de travailler avec eux d’une manière différente...pour ultimement les amener à une plus grande autonomie.”14

D’ailleurs le cours spécialisé Client-Plus offert aux superviseurs adhère à une philosophie organique puisque le cadre responsable doit considérer ses employés comme des clients externes (membres).

Le niveau de participation de l’employé aux prises de décisions.

« Les données recueillies indiquent que les employés sont consultés avant le début des formations, mais pas toujours sur leur

contenu ou sur les diverses modalités de leur mise en application pratique. »15

Ce commentaire indique un intérêt important dans la participation des employés dans les décisions en ce qui concerne la formation. Cependant, cette implication n’est pas exploitée à son plein potentiel. Les barrières (ou limites) doivent donc tombées afin d’encourager la participation des employés aux décisions des besoins de formation.

La dimension interne/externe

« ... une certaine polyvalence dans l’accomplissement des tâches du personnel n’est pas exclue. Elle est d’autant facilitée du fait que plusieurs employés aient occupé d’autres emplois au Centre … »16

Dans le modèle “paternaliste” et “organique” les mouvements de personnel sont favorisés à l’interne. Avec une moyenne de 6 années d’ancienneté au Centre, la notion de marché interne s’applique pour les employés à temps plein. Par contre le caractère saisonnier de la majorité des emplois ainsi que du type d’employés occupant ces emplois (étudiants) amènent un renouvellement annuel de ces employés.

3- Selon les théories économique appelées à expliquer la formation, le Centre récréotouristique présente deux marchés. Un marché interne pour les employés réguliers et un marché interne/externe pour les employés saisonniers.

Selon Guillon le marché interne se définit comme : “Un ensemble de règles organisant l’accès à l’emploi, les mouvements de ce dernier à l’intérieur de l’entreprise, ainsi que des pratiques de

rémunération.” Freyssinet quant à lui le définit comme : “ Le marché interne réunis les postes de travail dont l’accès n’est possible, dans une entreprise, qu’a des travailleurs qui occupaient auparavant certains postes de travail déterminés dans la même entreprise. “ 17

Un marché interne est donc définitivement en place pour les employés à temps plein (ou réguliers) au Centre récréotouristique. La polyvalence des tâches est donc possible grâce a l’existence de ce marché interne. “..elle est d’autant facilitée du fait que plusieurs employés aient occupé d’autres emplois au Centre...”18

Les emplois saisonniers quant à eux sont une indication de la présence d’un marché externe puisque des nouveaux employés (étudiants) sont embauchés annuellement.

Il existe des liens importants dans la présence de ces 2 marchés. Il devient possible pour un poste saisonnier (poste d’entrée) de développer un intérêt envers un poste de plus haut niveau et ainsi favoriser le marché interne. De même, la flexibilité et la polyvalence des employés saisonniers peuvent également favoriser le marché interne.

Au niveau de la formation, on retrouve les caractéristiques du marché interne puisque des règles administratives internes sont au coeur des décisions en ce qui concerne la formation et l’affectation des employés du Centre : “Par exemple, le Centre récréotouristique souhaiterait mettre en oeuvre des outils spécialisés pour rehausser les compétences des employés et

compléter même leurs activités de formation”19

Pour tirer les meilleurs avantages de son marché interne du travail, le Centre a besoin de ressources humaines flexibles, adaptables et mobiles que ce soit dans les postes réguliers et saisonniers.

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