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Il ne faut toutefois pas s’imaginer que ces changements ont réglé tous les problèmes des gestions des ressources humaines, car il est évident que bien d’autres pays s’y seraient soumis également. Le problème d’absentéisme est donc réapparu durant les années 80. C’est à ce moment bien précis que la compagnie Volvo que nous citons encore en exemple a décidé de former son personnel de sorte qu’il soit polyvalent et que chacun puisse remplacer les autres en cas d’absence. C’est suite à ces mesures également que des programmes d’aide pour les employés ainsi qu’un service d’infirmerie fût mis à la disposition des employés afin d’assurer un suivi auprès de ces derniers.

La compagnie Volvo ne se contente pas de ces changements et continue d’innover dans une autre de ses usines à Uddevalla. Dans cette nouvelle usine fondée en 1989, la vision du président de Volvo est bien différente. Le concept de cette usine consiste à faire assembler des voitures complètes par une équipe de travail. Chacun des membres de l’équipe joue un rôle différent et doit maîtriser sa partie. C’est donc l’équipe qui doit gérer son temps qui se situe à environ 12 heures par voiture et ces derniers seront rémunérés en fonction de leur efficacité ainsi qu’en fonction du nombre de tâches que l’employé est capable d’exécuter par lui-même afin d’encourager la polyvalence chez les travailleurs.

En résumé, l’exemple de Volvo en est un parmi les centaines de compagnies et entreprise de la Suède qui ont opté pour des changements majeurs selon les concepts de l’approche sociotechnique dont j’ai cité plusieurs exemples dans le présent travail. Selon les chercheurs il est difficile d’évaluer clairement combien d’entreprises exactes ont mis de l’avant ces changements qui les différencie clairement du modèle Taylor. Les raisons qui ont poussées la Suède à effectuer ces changements majeurs était dans le but de trouver des méthodes de production plus efficaces et d’améliorer les conditions de travail des employés. En élaborant sur le modèle de la GRH de la Suède j’en suis donc venue à la conclusion que ces deux objectifs sont en fait inter-reliés, car une satisfaction au travail amène et favorise inévitablement une plus grande productivité.

Passons maintenant à la situation du Japon. Le modèle japonais de GRH s’intéresse davantage à l'organisation du travail, puisqu’elle a connu un haut taux de succès dans les dernières années, ce qui a été bénéfique pour les entreprises japonaises.

Le processus de recrutement au Japon est une étape qui est prise au sérieux et qui requiert une attention particulière de la part des entreprises, qui veulent s’assurer que le candidat répond aux critères recherchés selon la culture de la compagnie. Le recrutement se fait généralement directement dans les institutions scolaires avec les chargés de cours, qui assurent un suivi auprès de l’employeur. Une autre raison pour laquelle le processus de recrutement est une étape importante pour ce modèle spécifique, c’est parce que l’employeur vise à garder ses employés à long terme, ce qui est spécifique à ce type de gestion. Le mouvement de personnel en masse ne fait pas partie des pratiques de GRH populaires au Japon. La relation à long terme avec les employés est très importante pour les compagnies japonaises. Selon le modèle de GRH des Japonais, l’éducation élémentaire est un des seuls standards exigés par les entreprises lors du recrutement, car les compagnies offrent des plans de formation spécifiques aux tâches demandées, une fois les embauches terminées. De cette façon, l’employeur vise à atteindre une homogénéité de la main d’œuvre autant au niveau de la formation, des valeurs et compétences recherchées.

Pour ce qui est des promotions attribuées, elles sont habituellement comblées par les employées déjà en poste au sein de la compagnie. Cela fait donc référence au marché interne de l’Entreprise, tel que défini par Guillon (1970 :208) dans le manuel du cours au Chapitre 1. Ce dernier décrit le marché interne du travail comme « un ensemble de règles organisant l’accès è l’emploi, les mouvements de ce dernier à l’intérieur de l’entreprise, ainsi que les pratique de rémunération ».[3] Ce qui est particulier pour le système de GRH du Japon, c’est qu’au niveau de la formation, la technique de l’apprentissage sur le tas est privilégiée. Le cheminement des carrières fait en sorte que les employés changent souvent d’emplois et que ceux-ci apprennent davantage des tâches à faire et non des métiers à maitriser tout en visant une formation continue. Cette façon de faire a pour but d’augmenter la polyvalence des employés et l’interchangeabilité entre les postes. De cette façon, il réduise le mouvement du personnel car ces derniers ont les qualifications pour l’entreprise, mais pas nécessairement les qualifications pour une autre entreprise semblable. Ce qui est bien différents des autres modèles que nous verrons plus loin dans le travail.

En ce qui attrait à la mobilité et le système d’emploi au Japon, comme je l’ai mentionné plus tôt dans le présent travail, c’est l’emploi à long terme qui est un des critères spécifiques à la GRH. La sous-traitance à long terme et le modèle d’emploi à long terme augmente la confiance et par le fait même la production. Les grandes entreprises font souvent participer les PME (sous-traitant) à la recherche et au développement ainsi qu’aux profits supplémentaires qui en résultent.[4] La grande participation des différents joueurs fait donc diminuer les coûts pour l’entreprise qui est souvent basée sur une qualité totale. De plus, il est important de souligner que les mises à pieds sont aussi très rares puisque la grande mobilité des employés due à leur formation continue fait en sorte qu’ils peuvent être facilement relocalisés au besoin. C’est pourquoi le marché interne de l’entreprise est davantage mis en premier plan dans le modèle de GRH du Japon. Cela demande une grande flexibilité de la part des entreprises lors des baisses d’activités économiques. Dans les cas échéant, l’employeur sera en mesure de réaffecter l’employé à même la compagnie ou encore chez un des sous-traitants.

L’organisation du travail a une place importante dans la GRH au Japon. L’efficacité globale des entreprises est entre autre attribuée à une organisation du travail très efficace. Le tout repose essentiellement sur le système de « juste à temps » qui repose sur la minimisation des stocks et l’allégement des structures hiérarchiques, ce qui permet entre autre de diminuer les