Management operationnel cas

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Instrument de gestion qui répond à des besoins : l'information, le contrôle, l'anticipation.

Pas de modèle idéal, on connaît son utilité, son apport, pas normatif et outil à géométrie variable.

- Un outil à géométrie variable, 4 axes d'analyse

- degré de réactivité, favoriser une action rapide sur des événements en cours

- degré de décentralisation, à chaque niveau hiérarchique correspond un tableau de bord et instruments implantés en fonction de chaque niveau hiérarchique.

- champ d'application, dépend de la nature des objets. Caractère financier (client, fournisseur, élément de production et qualité.

- nature des données, type de langage utilisé pour représenter la performance des objets contrôlés. Série d'indicateurs :

- comptables et financiers

- quantitatifs

- physiques

- qualitatifs

- Utilité du tableau de bord

- contrôle de gestion, c'est à dire, performance réelle et potentielle (écart de dysfonctionnement), maîtrise des événements (passé et futur)

- support de communication, entre les responsables

- prise de décision

- infos fiables

- infos intelligibles

- infos synthétiques

Il faut utiliser les valeurs remarquables, choix dans le caractère remarquable (un caractère qui parle qui a un sens) et être à même d'effectuer des actions correctives.

- instrument de veille, anticipe sur des événements non prévus (risques nouveaux, opportunités)

- Structure et contenu du tableau de bord

- Taille et activité de l'entreprise, on tient compte du marché pour créer le tableau de bord, c'est à dire que l'on tient compte des concurrents, de la conjoncture pour mieux faire.

ex : la direction a besoin d'une synthèse sur la réalisation du CA et l'évolution des résultats.

- environnement de l'entreprise,

- champ d'intervention du responsable de l'activité de la production, donc, tableau de bord de suivi de production. Pour réagir instantanément si la production n'est pas conforme à la prévision. Ainsi, on est en capacité de modifier ce qui ne va pas.

Stratégie

Objectif de l'unité (centre de responsabilité)

Identifier FCS

Définir les critères FCS (performances)

Définir les indicateurs

Mise en forme du tableau de bord

Ex : centres de coûts

Centres

Objectifs

FCS

Production

Minimiser les coûts

Approvisionnement en cadence

(adaptation à la production)

Salaires

Évolution des objectifs de qualité

Commercialisation

Maximisation des ventes

minimisation des frais de distribution

CA

Taux de marge

Taux de pénétration du marché

indicateurs

Niveaux des commandes

Niveau de satisfaction des clients

- Méthode

- ensemble de tableau de bord cohérent avec l'organigramme, c'est à dire que chaque responsable a son propre tableau de bord qui relève de son champs d'application.

Chaque fois qu'on s'élève le tableau de bord intègre les niveaux inférieurs.

- périodicité variable mais suffisante pour permettre la réaction de quelques jours à un mois.

- méthodologie d'élaboration,

- les facteurs clés de succès, leurs paramètres et performances caractéristiques

La stratégie se décline en objectif de l'unité ex : centre de coûts donc nécessité de respecter les coûts définis. Ou les centres de profits, nécessité de gérer un niveau de profits.

Ainsi, chaque responsable va identifier ses FCS qui relèvent de son champs d'application

On va définir les performances, indicateurs quantitatifs ex : centre de profit, indicateurs monétaires CAD marge réalisée.

Mise en forme du tableau de bord

- les critères de performance des FCS

- choix des indicateurs

- pertinents, répondent au moment adéquat au besoin du responsable,

- obtenus rapidement, pour pouvoir mener à temps les corrections. La notion de rapidité prime plus que la précision.

- synthétiques, nécessité d'image globale et complète de l'entreprise ou du champs de responsabilité du responsable.

- contingents, répond à une situation et aux attentes du moment. On bannit toute uniformité.

- la forme du tableau de bord, structure claire et signifiante mais pas de modèle.

- écarts

- ratios

- graphiques