Management stratégique cas

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leur permettant d’économiser une économie d’échelle et de pratiquer une politique de prix agressive.

- Les politiques d’intégration : Cette politique implique une croissance interne ou une croissance externe.

L’intégration horizontale correspond à une extension du périmètre d’activité à des domaines connexes (nouveaux produits, nouveaux marchés, voire les deux). Si l’activité est la même, on parle de confortement. Si la nouvelle activité présente des synergies avec l’activité précédente, on parle de diversification liée, sinon on parle de diversification conglomérale.

L’intégration verticale consiste à s’étendre le long de sa filière, soit en amont (pour concurrencer ses fournisseurs), soit en aval (pour concurrencer ses clients).

• les 4 matrices :

➢ système stratégique concentré ou de volume (BCG1)

• Matrice BCG1 : « Le Boston Consulting Group »

➢ Taux de croissance du Marché

Produit star Produit dilemme

2 1

3 4

Produit vache à lait Produit poids mort

• Le produit dilemme « le problem child » le « chat sauvage / wild cat »

La forte croissance du marché dans lequel se situe l’activité implique pour elle un potentiel intéressant mais sa faible part actuelle risque de réduire sa compétitivité ou bien de mettre en place de gros investissement. C’est souvent un DAS (domaine d’activité stratégique) qui n’est pas en position dominante ou qui a régressé.

• le produit star : ce sont des DAS qui sont les plus prometteurs pour l’entreprise sur l’aspect volume et rentabilité. La concurrence est relativement féroce. Les investissements sont également importants.

• le produit vache à lait : « cash flow »

Ceux sont les activités les plus rentables. La position dominante sur le marché confère un avantage concurrentiel en termes de prix. La faible croissance du marché n’oblige pas à de nouveaux investissements. La marge ainsi dégagée sera utilisé pour le financement du produit dilemme ou star.

• le produit poids mort : « produit dog »

Le taux de croissance est faible ce qui implique une situation très concurrentielle en terme de marché étant elle aussi faible entraîne la décision du retrait du marché.

Les messages qui se dégagent de l’analyse sont les suivantes :

• la position sur la matrice donne une indication sur la stratégie envisageable.

• la position sur la matrice permet d’apprécier les besoins financiers et le potentiel de rentabilité.

• la répartition du CA entre les cadrans permet d’évaluer l’équilibre du portfolio.

➢ BCG2

Le Chiffre d’Affaire

2

3

1

4

La rentabilité

• Cadran 1 : les produits en croissance

• Cadran 2 : les nouveaux produits (CA relativement élevé mais rentabilité plus faible)

• Cadran 3 : les produits en voie de déclin (CA diminue)

• Cadran 4 : produit en maturité (produit toujours rentable, croissance faible)

➢ Matrice Mac Kinsey

Cette matrice permet de positionner les DAS en fonction de leur position concurrentielle et de l’attrait du marché.

L’attrait du marché

Elle se mesure en fonction d’un ensemble de critères :

- la taille du marché

- la marge bénéficiaire

- le taux de croissance annuelle

- l’intensité concurrentielle

- le savoir-faire technologique

La position concurrentielle

- la part de marché

- la croissance de la part de marché

- le savoir-faire et la réputation

- le management

Attrait du marché

Forte Moyenne Faible

Elevé 1 4 7

Moyenne 2 5 8

Faible 3 6 9

Position concurrentielle

1er cadran : 1,4,2

position 1 (position favorable, on va maintenir la position, on va investir)

position 2 (Attrait moyen, concurrence forte choisir les meilleurs segments du marché, j’aurai à choisir des compétences distinctives)

position 4 (Attrait élevé, taux de croissance intéressé mais concurrence importance, il faut investir pour croître. On va attaquer le leader, on va investir sur ses forces et renforcer nos points faibles)

2ième cadran : 3,5,7

position 3 on va protéger et se reconcentrer. on va chercher la rentabilité immédiate

position 5 (on est un secteur mou et pas leader du marché, c’est une rentabilité sélective, sur ce marché on choisit les segments les plus rentables et à faible risque)

position 7 position concurrentielle très faible mais attrait très élevé. Il faut se spécialiser sur ses forces. On va chercher à éliminer ses faiblesses. On va se retirer si la croissance