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La gestion de la relation client en univers B to B

Par   •  27 Mars 2018  •  3 175 Mots (13 Pages)  •  103 Vues

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Et même si la perception des clients est ambiguë, cela n’exclut aucunement que le fournisseur ait perçu des avantages à cette nouvelle organisation, en minimisant les coûts ou en favorisant l’apprentissage relationnel.

La co-construction de solutions est une autre approche, souvent complémentaire de la précédente. Elle consiste à définir avec lui la proposition fournie au client. Le fournisseur aide ce dernier à exprimer son besoin afin qu’ils définissent ensemble la prestation proposée. A l’instar de l’organisation en comptes clés, elle suppose une organisation par clients permettant d’identifier la demande latente chez les clients à travers des interactions permanentes avec eux.

Les prestations des services jouent également un rôle : elles favorisent des rencontres régulières entre des individus assumant des fonctions et des rôles divers au sein de leurs entreprises respectives. Pour le fournisseur, les services constituent des occasions de montrer son engagement dans la relation et de prouver à son client qu’il mérite sa confiance.

- les risques du marketing relationnel

Le marketing relationnel favorise les liens, mais il accroit aussi les investissements spécifiques que chacun consacre à l’autre. Ceux-ci s’accompagnent d’un risque d’enferment dans la relation, pour le client comme pour le fournisseur. Le partage d’informations sensibles, le développement d’actifs spécifiques, l’échange de technologies et de connaissances peuvent être perçu comme des enjeux importants.

Imaginons qu’un équipementier automobile gagne un contrat avec un constructeur pour une pièce détachée donnée. Un contrat exclusif d’un an protège l’équipementier et rentabilise les investissements spécifiques consentis pour construire la ligne de production dédiée à son client. Mais le fournisseur est également obligé de travailler de manière non contractuelle avec les ingénieurs de son client afin d’échanger des informations détaillées et de coordonner les changements inévitables dans la conception et la fabrication, et ce tout au long de la réalisation du contrat. Ces interactions peuvent réduire les coûts et/ou accroitre la qualité en augmentant la réactivité de l’entreprise aux évolutions du marché. Cependant, elles peuvent aussi remettre an cause la propriété intellectuelle du fournisseur. Les risques concernent également le client. Son fournisseur peut se dérober et ne pas délivrer la valeur fournie. Il peut dépasser les délais prévus, ne pas respecter les spécificités du produit, fournir des pièces défectueuses ou ne pas faire évoluer son produit. Les deux entreprises doivent consacrer des ressources au contrôle et à la gestion de la relation. Si les risques de dérapage sont élevés, si les actifs à financer sont très spécifiques ou s’il est difficile de suivre soigneusement ce que fait le fournisseur, il peut être préférable de conclure une joint-venture avec lui plutôt qu’un contrat de vente classique.

Le processus d’achat en B to B

- L’importance des achats pour l’entreprise

Bien acheter a un impact direct à la fois sur la rentabilité et la qualité du produit final.

La politique d’achat permet :

- De différencier l’offre, et donc d’augmenter les volumes ou de vendre plus cher. C’est le cas, par exemple, d’un cuir Connolly d’excellente qualité utilisé dans une berline de luxe, d’une machine de recyclage des métaux permettant d’éliminer les impuretés, d’une lasure longue durée, etc. ;

- D’abaisser les coûts de production, en augmentant la production pour un coût donné ou en améliorant la fiabilité de la chaine de production ;

- De diminuer les coûts annexes, comme certains frais généraux : par exemple, les coûts de maintenance.

On imagine sans mal les conséquences désastreuses que représenterait, pour EDF, une centrale nucléaire défectueuse, pour Lufthansa, des avions aux coûts d’exploitation exorbitants, pour un chauffeur de taxi, un véhicule fréquemment en panne, pour une peinture, un enduit qui cloque.

Les particuliers achètent aussi des véhicules et de la peinture qui peuvent ne pas répondre à leurs attentes. Cela leur crée beaucoup de désagréments mais ne remet pas en cause la survie du ménage !

L’importance des achats étant souvent déterminante pour l’entreprise, elle doit se donner les moyens de vérifier que le produit acheté correspond bien à ses attentes. Il est hors de question, pour un papetier, d’acheter sur catalogue ou par relation, une unité de production dont le prix est de l’ordre de 150 millions d’euros. Les acheteurs B to B suivent des procédures organisées pour sélectionner les fournisseurs, acheter et payer. A tout moment, ils doivent pouvoir justifier la logique économique, opérationnelle et technique de leur choix.

Dans le marketing B to B, la communication sert à apporter des justifications rationnelles à des choix qui doivent être ensuite expliqués par les décideurs à leur hiérarchie mais aussi à leur entourage professionnel.

- Les processus de décision d’achat en entreprise sont collectifs

Les décisions sont généralement collectives. Il importe donc de repérer les différents intervenants, de comprendre le rôle qu’ils jouent et les motivations qui les animent. C’est souvent une tache difficile, les organigrammes ne permettant pas de saisir la réalité du pouvoir et des jeux d’influence.

- La notion de centre d’achats ou de sphère décisionnelle

F. webster et Y. wind ont proposé la notion de « centre d’achats » [3], qui est l’ensemble des influenceurs et des décideurs pour un achat donné. Un centre d’achats peut être figuré sous la forme d’une matrice où l’on met en colonnes les catégories d’individus selon leur rôle dans la décision et en lignes les phases du processus de décision.

Fig1 : le processus de décision

[pic 1] [pic 2]

Webster et Wind proposent six catégories d’individus et six phases dans la décision. Selon les cas, on simplifiera la matrice, certaines phases ou certains rôles pouvant être regroupés ou ignorés.

- les phases du processus de décision

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