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Gestion des ressources humaines internationaleS (fiche de lecture)

Par   •  28 Juin 2018  •  6 646 Mots (27 Pages)  •  87 Vues

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- Stratégie GRH internationale originaire: de l’intérieure vers l’extérieure : en fonction des conditions nationales et de l’environnement nationale des filiales

- Stratégie GRH internationale dérivative : de l’extérieure vers l’intérieur : selon le siège, suivre les décisions du siège

Il faut ensuite un alignement des pratiques GRH internationale (GPEC, recrutement, rémunération…) sur la stratégie GRH internationale choisie. Avant de contrôler l’implémentation de la stratégie GRH internationale dans les filiales à travers des outils divers (le sondage, l’enquête, l’audit international). Enfin, il s’agit d’assurer un certain degré du professionnalisme des acteurs doivent continuer à se former régulièrement pour faire face aux différents changements

Chapitre 2 : La GRH et les organisations face aux dynamiques culturelles

- les caractéristiques des systèmes culturels

- La relativité des outils GRH

Les études ont montré que les outils dont dispose le département de GRH sont fortement marqués par l’environnement culturel dans lequel ils ont été conçus et qu’ils doivent être adaptés aux différents contextes.

b. Le concept de culture

La culture est comprise comme un système d’orientations et de références, de valeurs et de pratiques, acquises durant la socialisation et vécues collectivement par les membres d’un certain groupe ou d’une certaine société et qui les différencient des autres groupes et des autres sociétés. Chaque culture offre à ses membres la possibilité de façonner leurs actes collectivement et individuellement. La culture peut être conçue de trois façons différentes :

- La culture est un système d’interprétation

- La culture est un système de valeurs acquis grâce à la socialisation

- La culture est un système permettant l’atteinte des objectifs et la résolution de problèmes.

c. La culture nationale et les facteurs contextuels

Elle met en relief trois facteurs d’influence à analyser dans les situations de management interculturel : le contexte, les acteurs et la culture. Ces trois facteurs interagissent et s’influencent mutuellement.

d. L’impact de la culture nationale en management

Les définitions de la culture aident à mieux comprendre son impact sur le management et le GRH. Discipline relativement récente, le management interculturel s’est développé à partir des travaux menés dans les domaines de la communication interculturelle, du management comparé et du comportement organisationnel.

2. Les dimensions culturelles et leurs implications managériales

a.Les dimensions culturelles de Hall

Hall distingue deux dimensions essentielles : le temps et le contexte de communication

b. Les dimensions culturelles de Hofstede

D’autres dimensions, basées sur les orientations de valeurs, ont été élaborées par Geert Hofstede. Il a distingué quatre quatre dimensions fondamentales de l’auteur : distance hiérarchique, individualisme/collectivisme, féminité/masculinité et contrôle de l’incertitude.

3. Les dimensions culturelles de Trompenaars et Hampden-Turner

Chaque culture se distingue des autres par des solutions spécifiques à des problèmes communs. A partir de différentes solutions culturelles apportées à ces problèmes universels. Charles Hampden-Turner et Fons Trompenaars ont identifié sept dimensions fondamentales de la culture, dont cinq sont empruntées à Parsons et Schils. Ils ont distingué L’universel ou le particulier, l’individu ou le groupe, la neutralité ou l’affectivité, le spécifique ou le diffus, le statut acquis.

4. Le développement des synergies interculturelles

- La réconciliation des différentes cultures

Chaque entreprise se distingue d’une autre par des solutions génériques apportées aux situations. Une entreprise peut par exemple privilégier ses actionnaires au lieu des autres parties-prenantes. Elle peut promouvoir la croissance interne ou externe, le changement ou la continuité, etc. Ainsi les cultures différentes solutionnent différemment les mêmes problèmes.

- Trop de particularisme mène à l’anarchie et nécessite des règles

- Trop d’universalisme mène à la bureaucratie et nécessite une souplesse.

Les organisations se trouvent face à des dilemmes et il convient de trouver des solutions à des défis existants : le choix des solutions adoptées est largement influencé par le système de valeur et les dimensions culturelles présentes avant. Les dilemmes récurrents dans les organisations sont par exemple reliés aux choix suivants : standardisation/autonomie, centralisation/décentralisation, continuité/changement, domination/adaptation. Il existe divers dilemmes récurrents dans le domaine de la GRH

Pour résoudre un dilemme, il n’existe pas de soutien unique. Il faut s’inspirer de deux cultures pour trouver le compromis le plus adapté à la situation et aux personnes. Lorsqu’on est face à un dilemme, il faut identifier quelles dimensions culturelles entrent en jeu. Ensuite, il s’agit de s’imaginer les attitudes extrêmes.

b. La création des synergies culturelles

Les entreprises développent des relations de coopération dans le but d’obtenir des effets positifs : plutôt qu’un obstacle à la réalisation des synergies, ce sont précisément les différences culturelles qui sont à la source de tout effet de synergie.Nancy Adler a distingué trois types de réactions des managers face aux dynamiques culturelles : Chauvinisme, ethnocentrisme et synergie.

Il est question de synergie lorsque, en interagissant, ces acteurs permettent d’atteindre des performances d’une qualité supérieure à la somme des performances individuelles de ces mêmes acteurs. La synergie interculturelle correspond donc à l’aspect positif de la diversité et de la divergence culturelle. Adler propose trois étapes afin d’encourager

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