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AUTOCONTROLE ET EVALUATION

Par   •  8 Juin 2018  •  2 008 Mots (9 Pages)  •  135 Vues

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3.5. Elaborer les enregistrements

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COULIBALY N’GOLO BEMA – AUDITEUR AU CNAM – INGENIERIE BATIMENT ET AMENAGEMENT

Les résultats issus du contrôle doivent faire l'objet d'enregistrement :

• pour s’assurer que le système d'autocontrôle mis en place ne dérive pas. C'est le principe de l'assurance qualité où la confiance est basée sur les preuves que constituent les enregistrements. L'enregistrement des résultats de mesure est une exigence des normes ISO 9001/2/3, et ISO 9001 version 2000. • pour pouvoir tenir des statistiques sur les résultats obtenus qui permettront de définir une politique d'amélioration. Ces enregistrements doivent pouvoir être retrouvés facilement en cas de besoin.

3.6. Formation

L'autocontrôle entraine une modification importante de la façon de travailler. Il faut donc expliquer comment va se passer la démarche à l'ensemble du personnel. Ils devront savoir exactement quels changements vont avoir lieu. S’ils ne sont pas informés au préalable ils risquent d’être surpris et d’être réticents à la mise en place de la démarche. Dans un second temps les opérateurs doivent être formés à l’utilisation des moyens de contrôle. Il est indispensable qu’ils disposent des connaissances nécessaires pour utiliser les outils mis à leur disposition.

3.7. Mise à l’essai et validation:

C est l’étape la plus importante, c’est celle qui va permettre de valider toutes les dispositions adoptées. Cette mise à l'essai réelle est le seul moyen de s’assurer du fonctionnement de l’autocontrôle. Au cours de cette période d’essai, il faudra recueillir un maximum d’informations. Pour montrer l’évolution obtenue grâce à l’autocontrôle, il est intéressant de définir un indicateur de performance. Il doit être le plus représentatif de la qualité produite.

Cet indicateur peut être :

• le nombre de défauts ou rebuts écartés au contrôle final • un indice de centrage et ou de dispersion de la production

3.8. Etendre le dispositif

Le dispositif ainsi mis en place ayant fait la démonstration de son efficacité dans le secteur d’essai, il sera aisé de procéder à son extension aux autres secteurs du chantier en appliquant les mêmes méthodes que celles qui ont été développées précédemment.

Selon Peter Drucker, « même si le Management Par Objectif n’était pas indispensable pour donner à l’entreprise l’unité de direction et d’effort que possède une équipe, il faudrait rendre possible l’établissement d’une direction par autocontrôle ». En effet Chaque manager doit pouvoir suivre son action et évaluer les résultats qu’il obtient en référence aux objectifs préalablement définis.

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III. 1. QUESQUE L’EVALUATION ?

L'évaluation, ou ranking en anglais, est une statistique qui permet de montrer l'apport d'un homme sur un projet d’entreprise par les résultats qu’il produit.

2. LES OBJECTIFS de l’EVALUATION

Les six objectifs du management qui en découlent sont :

2.1 Définir la mission de son entité,

Tout manager, du directeur général à l’agent de maitrise, doit avoir des objectifs formalisés et provenant du but général de l’entreprise.

2.2 Fixer des objectifs clairs pour les équipes,

La déclinaison en cascade des objectifs opérationnalise le but de l’entreprise. Elle le convertit en cibles à atteindre le long de la ligne hiérarchique. Les objectifs permettent de mesurer la performance de chacun des contributeurs.

Est performant celui qui, à l’issue d’une période donnée, produit des résultats à la hauteur des objectifs fixés dans le cadre des ressources allouées à cet effet. Pour Peter Drucker donc, sans objectif, point de performance.

2.3 Analyser et organiser le travail

Peter Drucker accorde volontiers que le travail ne s’enchaine pas de manière systématique, rigoureuse et linéaire. Qu’il convient au contraire de l’envisager avec des simultanéités, des interactions et des ajustements réciproques

La déclinaison des objectifs est un des moyens les plus judicieux de coordonner le travail préalablement divisé afin de créer un sentiment de satisfaction chez le personnel. C’est un mode de coordination que Henry Mintzberg nommera, un peu plus tard, standardisation par les résultats.

2.4 Informer et écouter ses employés et employeurs.

Peter Drucker rejoint Rensis Likert : tout manager appartient à deux « pyramides ». Celle composée de ses « pairs » (les managers du même niveau que le sien) et de son propre responsable hiérarchique, d’une part, celle qu’il constitue avec l’équipe dont il a la responsabilité, d’autre part. Il est une partie de la base de la première, le sommet de la seconde. Situé à l’intersection, seul le manager accède à l’ensemble des informations. Au

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delà des fonctions d’encadrant, dans l’exercice du pouvoir, son rôle est enrichi et renouvelé par le Management Par Objectif. Au sein de la pyramide de « rang supérieur », il exprime le point de vue de ses collaborateurs le plus clairement possible, les contraintes avec lesquelles ils doivent composer pour faire leur travail, les obstacles qu’ils doivent surmonter. Avec son équipe, il doit rendre intelligibles les messages « d’en haut», s’assurer que ses collaborateurs en aient connaissance, qu’ils les entendent. Il n’est pas forcément question qu’ils y « adhèrent », mais au moins qu’ils les intègrent dans leur travail, qu’ils en tiennent compte.

2.5 Évaluer les résultats

Les objectifs

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