Les processus en GRH

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Afin de positionner correctement l’angle microscopique par rapport aux trois autres angles, il convient de les distinguer. L’angle macroscopique qui, au contraire, dépasse les limites de ce qui est définit par les dirigeants et il s’agit même des éléments échappant à leur contrôle, c’est l’environnement qui exerce des pressions sur l’entreprise (l’avancement de la technologie, la politique et les lois, entre autres). De plus, contrairement à l’angle télescopique qui tente de définir l’organisation dans le futur, l’angle microscopique nous donne justement le portrait de l’organisation au moment exact de son analyse. Finalement, l’angle microscopique est différent de l’angle entropique qui tente de déterminer le cycle de vie de l’organisation qui permettrait à l’entreprise de se positionner à travers ces cycles et de déceler certaines probabilités.

La GRH est très utile, car elle reflète, à travers les pratiques de l’organisation, l’environnement interne de celle-ci. En effet, la GRH joue un rôle stratégique, car elle permet d’aligner les désirs des dirigeants avec les actions prises en matière de gestion des ressources humaines. Comme il a été mention dans l’entrevue de Madame Codsi[9], un partenaire RH stratégique saura cerner les réelles intentions des dirigeants et ainsi faire valoir des programmes nécessaires et adaptés. Le résultat d’une telle coordination permettra d’atteindre une GRH contingente[10].

Question 3 (2 points)

Les tactiques d’affaires (Casadesus-Masanell et Ricart (2010)) sont la mise en application des stratégies d’affaires. Il faut voir les stratégies d’affaires comme étant l’ensemble des idées possibles et les tactiques comme les idées retenues parmi celles-ci. Ces dernières sont plus comme une conceptualisation ou une idéalisation de comment pourraient se réaliser les activités de l’organisation. Ainsi, en fonction de la stratégie qui sera élaborée lors de la théorie des affaires établie par les dirigeants, des actions seront posées afin de réaliser le but de l’entreprise. Il est important de distinguer, car les tactiques d’affaires permettent de pondérer les résultats que de telles actions créeront sur le rendement de l’entreprise et permettent une plus grande flexibilité en ce qui a trait à leur application, car si les tactiques choisies sont défaillantes on peut cesser de les pratiquer. Ainsi, il est plus difficile d’aller à contre-courant des stratégies d’affaires, car elles sont conceptualisées.

La mise en place des tactiques d’affaires peut être un atout stratégique pour les professionnels des ressources humaines. Lorsque les tactiques sont bien exprimées et en harmonie avec les stratégies, processus et pratiques d’affaires, le professionnel RH peut donc les mettre en application lors des différentes tâches qu’il doit accomplir. Ainsi, il est nécessaire à la réalisation d’un plan d’affaires d’embaucher des employés possédant des aspirations semblables ou des caractéristiques permettant son accomplissement. De plus, le professionnel RH est un excellent agent de promotion de la culture et des tactiques de l’entreprise. Dans un cas où dans l’autre, le fait que les lignes directrices soient bien définies permet à cet agent de changement de mieux expliquer et étayer à quoi l’organisation s’attend comme résultat.

La GRH étant considérée comme une valeur ajoutée puisqu’elle permet de faire le pont entre les désirs des dirigeants et la matérialisation des tactiques. Le professionnel RH permettra de guide dans l’essai-erreur des tactiques et aidera à rediriger le navire en cas de besoin. Aussi, en détenant de bonnes pratiques de GRH, on assure que les employés resteront au sein de l’entreprise et réaliseront leurs tâches suivant ces tactiques d’affaires bien définies. Les tactiques d’affaires sont au même sens que la GRH une valeur ajoutée, car elle permet à l’organisation de se distinguer et d’assurer sa pérennité tout en adaptant ses besoins. Si les employés se portent bien, l’organisation se portera mieux.

Bref, il est avantageux pour les gestionnaires de bien exprimer les tactiques, car la gestion des ressources humaines permet de stimuler des caractéristiques spécifiques chez les employés afin de maximiser la réalisation de la réalisation du plan d’affaires.

Question 4 (5 points)

Les compétences que doit détenir un partenaire RH influent sont décrites par Madame Jacqueline Codsi dans le vidéo intitulé « Le rôle de partenaire RH crédible, un défi d’influence »[11]. À son avis, il est possible de distinguer les professionnels RH influents par la crédibilité qu’ils ont réussie à acquérir en gagnant la confiance de leurs collègues en réalisant avec fiabilité les mandats qu’ils se donnent. Madame Codsi exprime, dans l’entrevue, que les partenaires RH sont des partenaires d’affaires ne se positionnent pas en experts, mais qui désirent se rendent disponibles afin d’offrir de nouvelles idées aux gestionnaires tout en travaillant dans un but commun qui sera l’accomplissement du plan d’affaires de l’entreprise. De plus, le bon partenaire RH saura adopter une approche interventionniste. Ainsi, il fera de l’écoute active afin de capter les réels besoins et demandes des dirigeants. À cet effet, un lien de confiance sera établi et le professionnel RH pourra connaitre les réels besoins de l’entreprise. Le professionnel RH fera donc des propositions de programmes aux dirigeants, tout en ayant su les aligner au plan d’affaires. Un bon partenaire RH influant fera également preuve de courage afin d’imposer des idées qui peuvent sembler marginales lorsqu’il sait que cela rencontrera les résultats escomptés. De l’autre côté de la médaille, il saura changer de cap rapidement grâce à son instinct et faire preuve de flexibilité lorsqu’une mesure prise ne provoquera plus les effets voulus.

Il est également question de savoir si les professionnels RH influents doivent être des généralistes. Selon Madame Codsi, cette affirmation est fausse. Il faut, afin d’être un partenaire RH influent, savoir intégrer le plan d’affaires à tous les niveaux. Ainsi, malgré que le professionnel ait un rôle à jouer dans une unité précise, par exemple en dotation, il peut orienter les idées prises en fonction du plan stratégique.

Selon le modèle proposé par Ulrich et Johnson (2008), les compétences recherchées chez un professionnel RH sont très variées. Premièrement, celui-ci doit être crédible, démontrer qu’il connait bien son milieu de travail et qu’il est