Les comportements opportunistes au sein des réseaux inter-organisationnels

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Pour comprendre le processus d’opportunisme, omniprésent sur les marchés, et par la suite définir un cahier des charges préventif reprenant l’ensemble de l’étude empirique qui va suivre, il est primordial de remonter aussi loin que possible dans le passé. Cela permettra de déceler les racines et l’évolution au fil des ans des comportements dérivatifs en s’appuyant sur les publications et réflexions académiques des grands économistes, professeurs et chercheurs internationaux qui dès les années 80 se penchent sur la nature des interactions et des échanges entre les firmes. Ces recherches explorent de long en large la complexité, induite par la diversité des interactions : « démarches coopératives de tout type (alliances, partenariats d’impartition ou symbiotiques), nouvelles formes d’organisation, chaînes logistiques étendues, développement des systèmes d’information inter-organisationnels (SIIO) ou, plus largement, management de systèmes d’offre multi-acteurs. » (F. Fulconis et G. Paché, 2008).

A travers cette réflexion, nous tenterons d’apporter des éléments de réponses face au risque d’opportunisme des partenaires en réseau inter-organisationnelle. La problématique de cette étude repose sur l’asymétrie entre la maîtrise de la chaîne de valeur pour une entreprise tournée vers l’externalisation par rapport aux mécanismes de contrôle des comportements opportunistes de ses partenaires. La question centrale portera donc sur la perception et la protection des comportements opportunistes au sein des réseaux inter-organisationnels ; et le degré de prise en compte de ce risque par ces dernières. Pour réaliser cette analyse, nous utiliserons le schéma de la méthode inductive proposée par Albert David en 1999. Tout d’abord, en s’intéressant à la structure de l’entreprise et sur son interaction avec son environnement, nous partirons du fait que les entreprises du XXème siècle s’inscrivent dans un ou plusieurs réseaux d’externalisation et de relation de marché. De ce fait, la principale conséquence pouvant être proposée reposera sur un risque avéré dans la perte de contrôle de l’entreprise sur sa chaîne de valeur, tendant donc à s’exposer de manière plus ou moins critique à l’opportunisme de ses partenaires. En partant du principe que l’opportunisme coûte cher à l’entreprise, tant par ses moyens de contrôle et de prévention que par les conséquences de tels actes sur les relations inter-organisationnelles, nous chercherons à synthétiser l’ensemble des modalités de contrôle existantes. Enfin, par le biais d’une étude quantitative, nous chercherons à prouver que la plupart des entreprises ne mesurent pas l’impact réel d’un comportement opportunisme sur leurs activités.

Partie 1 : Etude théorique des relations inter-organisationnelles

Cette Première partie cherchera à connaître l’ensemble des caractéristiques des relations inter-organisationnelles en analysant et en traitant la stratégie des entreprises au sein de leur chaîne de valeur, les relations auprès de leurs partenaires, puis cette réflexion s’intéressera à la possibilité d’externaliser certains, où la quasi-totalité des processus afin d’aboutir à des économies d’échelles. L’intérêt de cette première étude nous permettra de comprendre ce qui pousse certaines entreprises à externaliser un nombre prédéfini des processus de sa Supply Chain, et de ce fait, aboutir sur la nature des relations Amont inter-organisationnelles ; dans un contexte d’externalisation d’un ou plusieurs maillons de la chaîne logistique de l’entreprise (logique de sous-traitance) ; ou dans ses relations avec ses fournisseurs. Dans la seconde partie, les relations entreprise- consommateur final seront abordées, par le biais des réseaux de Grandes Distributions de nature physique ou virtuelle. Dans une logique d’approfondissement et de clarté analytique, il convient de définir dans un premier temps la chaîne de valeur de l’entreprise, les différentes entités mises en interaction et la nature de leurs échanges.

- Chaîne de valeur de l’entreprise : entre DAS et Avantage concurrentiel

Chaque firme est structurée d’une façon commune répondant à plusieurs critères indispensables à sa pérennité dans le temps. La chaine de valeur établie par M. Porter en 1986 présente l’organisation interne de l’entreprise. Elle permet d’identifier les activités élémentaires sollicitées dans la production d’un bien ou d’un service, de mesurer leur coût de revient et d’analyser la contribution de chaque pôle de l’entreprise dans la valeur retenue sur le produit ou service, perçue par le client. En distinguant les activités principales des activités de support, cette chaîne permet de recomposer l’offre de l’entreprise et ainsi mettre en évidence son/ses facteurs clés de succès (FCS) lui apportant un avantage concurrentiel certain. Cette différentiation de l’offre concurrentielle définit le point de départ de notre analyse.

Chaque entreprise cherche à s’affirmer sur son marché. Elle choisit en premier lieu un Domaine d’Activité stratégique (ou DAS) lui assurant un avantage concurrentiel certains. Celui-ci se traduit principalement par la détention d’un ou plusieurs actifs spécifiques. Williamson (1991) répertorie l’existence de ces actifs selon 6 types de spécificités : « La spécificité de site, physiques, sur mesure [des transactions], de marque [ou capital de marque], humaine et temporelle ». Cette dernière, développée par Masten, Meehan et Snyder la même année lors de leur étude des chantiers navals concerne l’enchainement dans le temps des opérations au sein du processus Supply chain de l’activité. Cette spécificité dépend fortement du degré d’externalisation des entreprises ; plus ces derniers étant importants, plus les entreprises semblent avoir du mal à maîtriser cette spécificité.

Ces particularités représentent les données physiques et informationnelles pour lesquelles l’entreprise peut affirmer sa pérennité dans le temps face à la concurrence. On parlera ici d’un avantage concurrentiel pouvant s’inscrire durablement en fonction de l’environnement d’évolution et les stratégies de croissances choisis par l’entreprise sur le long terme. Cet avantage concurrentiel s’inscrit comme un atout indéniable dans le choix des partenaires pour réaliser des échanges inter-organisationnels.

- Comportement de l’entreprise sur le marché : relations d’agents et transactions

Selon les travaux menés par O. Williamson en 1985, 1991 et 1995