Le Centre récréotouristique

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être remis lors des formations d’embauches. Ce guide contiendrait les procédures pour chaque secteur d’activités ainsi qu’une liste de personnes à contacter en cas de besoin.

Dans un quatrième temps, un responsable sous-entend que les formations destinées aux cadres ne sont pas complète. Suite à mon analyse, je conserve la même opinion à ce sujet. En ce sens, je conseille d’élaborer les formations données aux responsables et d’ajouter un volet plus élaboré axé sur la gestion du personnel ainsi que sur la gestion du stress lié à un poste cadre. Un autre point qui pourrait aider serait de faire affaire avec une firme. Afin de diminuer les coûts qui en suivre dans ce type de formation, le Centre pourrait envoyer seulement quelques gestionnaires à la formation, ensuite ceux-ci pourraient communiquer avec le reste de l’équipe les outils apprit lors cet activité. Alors, cet proposition permettrais également d’en diminuer les coûts. Par la suite, l’équipe des ressources humaines pourraient se référer à ces outils et les implanter dans la formation destinée aux cadres.

Conclusion

En résumé, le Centre connaît l’importance de la formation et est conscient qu’il y a encore du travail à faire. Cependant, il y a beaucoup de lacunes en matière de gestion de la formation qui doivent être corrigés.

À mon avis, l’entreprise doit investir plus de temps dans la formation puisqu’il est primordial que les employés soient bien formés et qu’ils se sentent important afin d’offrir un bon service à la clientèle. De plus, cela aidera certainement à la mobilisation des employés, au taux de participation des formations ainsi que sur la motivation du personnel.

Réponses aux questions

Question no. 2

a)

Suite à mon analyse je constate que l’entreprise a établi une stratégie offensive puisqu’elle a investit massivement dans le domaine de la formation. Nous pouvons lire en cette faveur que la formation a occupé une place relativement importante dans cette entreprise. «... la formation a occupé une place relativement importante, car le Centre souhaitait mettre en œuvre tous les moyens requis pour fidéliser sa clientèle et assurer ainsi sa rentabilité. Il a donc développé des pratiques de formation visant des objectifs précis pour ses ressources humaines, notamment l’accroissement de leur autonomie et de leur confiance en eux.»

b)

Suite à la lecture du cas, il est évident que l’entreprise adopte une philosophie bureaucratique puisque les dirigeants valorisent l’autocratie. De plus, le mode de gestion est plutôt traditionnel et l’entreprise désire que leurs activités soient le moins coûteux possible. Dans le cas, il est mentionné également qu’il y a beaucoup de formation «sur le tas»; cela laisse croire que les employés doivent s’adapter. En outre, les nouveaux sont engagés à la dernière minute. Afin d’appuyer ce point nous pouvons lire dans le cas l’extrait suivant : «Les employés sont embauchés tout juste avant le début de chaque saison. La haute saison débute presque au même moment, de sorte que le temps qu’ils pourraient consacrer aux activités de formation se réduit encore davantage».

Question no.3

Suite à lecture du cas, je constate que le Centre détient un marché interne démontré au tableau par l’employé no. 4 cumulant 15 ans d’ancienneté et ayant occupé les postes de fabrication de la neige artificielle, remontrées mécaniques, construction, aménagement paysager et maintenant adjoint contremaître. En ce sens, selon Freyssinet (1979, p. 136), il a défini le marché interne du travail en ces termes : «Le marché interne réunit les postes de travail dont l’accès n’est possible, dans une entreprise, qu’à des travailleurs qui occupaient auparavant certains postes de travail déterminés dans la même entreprise».

Question no. 4

La théorie des marchés internes du travail regroupe trois facteurs : la stabilité de l’activité, la cohésion sociale ainsi que la spécificité des qualifications.

Le Centre démontre une certaine stabilité notamment au niveau des cadres intermédiaires et supérieur tel qu’illustrer au tableau trois, l’exemple des quatre employés démontre une expérience moyenne de six ans dont l’ancienneté des employés 1 à 4 et respectivement de 6 ans, 2 ans, 3 ans ainsi que 15 ans.

Deuxième facteur en lien avec le marché interne du travail concernant la cohésion sociale sont les «formations sur le tas». Tel qu’indiqué par Gambier et Vernières (1982,p. 95-99), «un ensemble de règles non écrites régit les relations de travail, et toute violation de ces coutumes, qu’elles concernent les modalités de promotion, le rythme de travail ou toute autre sujet, entraîne une réaction des salariés qui peut aller jusqu’à la grève». De plus, le manuel formation et performance socio-économique ajoute à la page 58 paragraphe 3 « Dans certaines ouvrages de gestion, on parle de «contrat psychologique» pour désigner ce genre de pratique. C’est d’ailleurs ce que nous retrouvons lors de plusieurs formations données sur le tas au Centre récréotouristique.

Troisième facteur, celui de la spécificité des qualifications. Il concerne l’existence de la «qualifications spécifiques», généralement acquises par une «formation interne» dans l’entreprise (la formation sur le tas «on-the-job» que l’on retrouve chez Doeringer et Piore). En plus, tel qu’indiqué dans le cas à la page 11, paragraphe 1 : «actuellement, ce sont avant tout des formations ponctuelles et très ciblées qui sont mises en place pour l’atteinte des objectifs de rentabilités que s’est fixés le Centre récréotouristique».

Question no.5

Le responsable du Centre récréotouristique prend à cœur l’autonomie et la confiance de ses employés. Tel que mentionné dans son entretien : « Ce que je veux, c’est donner les outils à mes employés pour qu’ils deviennent autonomes. En ayant une bonne formation en début de saison, ces employés-là deviennent très autonomes, deviennent moins dépendants de nous. On veut développer leur autonomie, la confiance en soi». Tel qu’indiquer au chapitre 3 du manuel Formation et performance socioculturel, le modèle