Les centres de profit

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- Elle oblige à assurer la cohérence entre les prévisions qui justifient un investissement et les prévisions courantes de recettes.

- Elle oblige à vérifier que les variations de stocks prévues dans le budget d’exploitation correspondent bien à une politique.

- La mesure des performances et le filtrage des effets incontrôlables :

Le filtrage et la neutralisation des effets incontrôlables ne sont envisageables que dans la mesure de la performance économique du responsable de l’unité, et sous réserve que sa mission ne lui laisse pas les moyens de réagir à court terme à tels effets.

Ainsi l’incidence des effets incontrôlables :

- Doit être isolée pour en mesurer les conséquences mécaniques ;

- Ne doit être neutralisée que lorsque le responsable ne dispose pas des moyens .S’il dispose de ces moyens, il importe alors d’évaluer comment il a su contrecarrer les effets défavorables et profiter des tendances favorables.

➔Le résultat ou la rentabilité doivent, s’ils sont utilisés comme critère de gestion, refléter la réalité des choses, et aussi l’évaluation de la rentabilité doit prendre en compte la vérité des prix.

La théorie de l’agence tend à conclure que la performance ne se mesure pas toujours, il est plus pertinent d’évaluer le comportement d’un manager pour savoir s’il est opportun de lui faire confiance plutôt que de mesurer des résultats supposés signaler ses mérites. L’ambition était de comprendre comment les managers de centres de profit étaient jugés et incités à réagir aux phénomènes qui échappant à leur contrôle, affectaient cependant leurs performances. On distingue trois obstacles :

- Le premier obstacle conduit à utiliser les indicateurs comptables supposées corrélés à la valeur de l’action mais dont on connait les effets pervers, mais cela rend la mesure de la performance incertaine

- Le second obstacle, le tri des effets incontrôlables, conduit à négocier la performance du manager avec lui, qu’à définir à l’avance les termes qui seront neutralisés dans son compte de résultat. La mesure de la performance devient alors plus subjective.

- La troisième difficulté est générale : certains indicateurs sont utilisés pour d’autres motifs que la motivation des managers, cela rend plus incertain l’effet des contrats de gestion sur leur comportement.

➔Evaluer la performance des managers c’est pondérer la mesure de leurs résultats et l’appréciation de leurs comportements.

- Le rôle discuté des indicateurs non financiers :

De nombreux auteurs ont préconisé d’évaluer la performance des centres de profit à partir d’indicateurs physiques, ainsi que de grandes entreprises ont lié les primes de managers à des indicateurs de qualité. La mesure de la performance des centres de profit, celle de leurs responsables, la définition des critères chiffrés de gestion soulèvent des problèmes complexes, il faut donc :

- Distinguer les critères de gestion des indicateurs de performance ;

- Séparer la gestion courante de la gestion des investissements ;

- Evaluer distinctement les réactions des responsables à des facteurs de turbulence, sans pour autant neutraliser l’effet de ces facteurs.

➔Ce dernier point est important, il semble bien que les indicateurs financiers de synthèse ne réagissent fidèlement qu’en période de faible surprise, et qu’ils engendrent des effets pervers. L’audit opérationnel en est un moyen mais il ne peut être qu’une solution systématique en raison de l’importance des ressources.

Il est plus nécessaire de mettre au point un système régulier de reporting qui permet d’adapter les procédures, voire de réduire l’autonomie des unités.

Chapitre 8 : Les prix de transfert ou de cession interne

Ce chapitre va montrer que :

- Les prix de transferts, quand elle concerne des filiations ou des ventes à l’étranger, relève de plus en plus de la gestion juridique et fiscale et de moins en moins du contrôle de gestion.

- Lorsque le prix de cession interne ne s’applique qu’au sein d’une entité juridique et fiscale, on a besoin de trois théories pour l’aborder :

- La théorie économique qui préconise une vente au coût marginal, notion à décliner qui peut conduire à une cession au prix du marché.

- La théorie managériale qui préconise un dispositif plus complexe dont le prix n’est qu’un élément qui doit rester en cohérence avec la stratégie.

- L’approche sociologique qui souligne que l’optimisation n’est pas le mode de fonctionnement habituel des organisations et que les prix de cession ont ainsi toutes les chances de refléter les rapports de force internes.

- Les enjeux :

- Les objectifs :

Ses objectifs sont variés mais on peut les relier à deux cas de figures :

- Les cessions peuvent être une nécessité technique : c’est le cas des ventes entre filiales, aussi c’est le cas lorsque l’analyse des responsabilités internes conduit à la multiplication des centres de profits autonomes. L’impératif d’une mesure des résultats conduit alors à valoriser ces interventions internes.

- Mais la logique peut être inverse : certaines entreprises, croyant en l’efficacité du marché, créent des pseudo-centres de profit de manière à pouvoir utiliser le langage prix comme fondement du système de contrôle reposant sur l’allocation interne de la rentabilité. Le but peut être d’identifier les performances financières au long d’une chaine de valeur.

➔La tarification interne est une condition technique du fonctionnement du système, elle est aussi l’objectif recherché. Les managers ressentent comme un facteur d’autonomie le fait de payer les ressources communes qu’ils utilisent, l’enjeu est bien de conduire les entités à poursuivre l’intérêt global de l’entreprise tout en recherchant la solution localement la meilleure.

- Les enjeux juridiques et fiscaux :

La question des prix de cession se pose différemment