La gestion des enjeux

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Ce n’était pas un acte réfléchit, calculé, mesuré. Elle a agit d’après ses valeurs propres et les informations dont elle disposait à ce moment là. C’est ce genre de décision qui prouve la rationalité limité, selon Herbert Simon.

Question 5 :

Marie-Louise par ces erreurs en matière de management, a engendré plusieurs problèmes au sein de l’entreprise. Il s’agit d’abord d’une problème managérial. Son style direction autoritaire nuit à la cohésion de l’entreprise. Son contrôle absolu déresponsabilise les salariés, qui ne se sentent plus impliqués. Puis, elle à exclu son ami et co-dirigeant du processus de décision, qui n’a donc pas approuvé le choix de sa partenaire tant sur le fond que sur la forme. Et celui-ci, par conséquent, ne se sentant pas impliqué, à vendu ses parts.

Ensuite, elle a fait une erreur stratégique, en embauchant Jérôme et en créant un département autonome de formation, sans avoir réfléchit et analyser toutes les possibilités qui s’offrait à elle. Elle à agit sous le coup de l’émotion : sans avoir fait une analyse stratégique, ce qui est normalement le cas lorsque la décision est irréversible, ou difficilement réversible comme pour l’embauche de Jérôme.

Question 6 :

Marie-Louise devrait mettre en place une gouvernance partenariale appelé : modèle Stakeholder. C’est à dire inclure les salariés dans la prise de décision, les consulter et même peut-être les y associer pour les remobiliser. Elle peut tout autant décentraliser et déléguer une partie de son pouvoir direction : d’abord à Jean-Charles, puis à d’autres salariés (exemple : les formateurs), cela aurait d’ailleurs éviter à Marie-Louise de mettre les formateurs qui n’étaient pas les plus qualifiés sous la tutelle de Jérôme. Cela responsabiliserait et impliquerait les salariés. C’est la conception de DPPO (Direction Participative Par Objectif) définie par Peter Drucker.

Et si les salariés sont toujours surchargés de travail, procéder à des embauches.