Dossier de synthèse – cas Car System

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Toujours sur le plan social et sociologique le consommateur individuel a tendance à ne plus acheter de véhicule. La location de courte durée mais aussi de longue durée est désormais une tendance qui prend de l’ampleur (accentuée peut être aussi en partie par la crise économique). La location de véhicule implique non seulement que les particuliers détiennent moins de véhicules mais aussi que les prestations d’entretien sont prises en charge par les loueurs qui peuvent alors choisir de faire appel à Car System ou pas. Ainsi la demande de Car System tend à diminuer et changer éventuellement de nature.

L’électronique omniprésente dans les nouveaux véhicules change l’activité de réparation des carrosseries automobiles :

Les constructeurs automobiles (comme Audi) intègrent de plus en plus de l’électronique dans les carrosseries or cela nécessite un savoir-faire particulier pour pouvoir réparer ces automobiles, savoir-faire que les employés de Car System ne détiennent pas, ainsi l’entreprise a une lacune et ne peut satisfaire la demande de clients qui possèdent ce genre de véhicules.

La stratégie interne mise en œuvre par l’entreprise tente de répondre à cet environnement :

Un sous-système technico-économique qui a fait ses preuves :

Car System s’approvisionne en pièces détachées chez divers concessionnaires et garagistes afin de restaurer des voitures et d’offrir une prestation tuning ou de relookage. Grace à sa taille, l’entreprise réalise des économies d’échelles conséquentes ce qui rend ses prix attractifs face à des concurrents qui n’ont pas le même avantage. Cet avantage concurrentiel est aussi grandement complété par le respect de délais courts dans les prestations. Respect des délais rendu possible grâce à l’équipement des 10 unités de l’entreprise en outils et en machines de qualité et en bon état. La présence de ces outils et machines permet l’application et la maîtrise d’un processus fluide et efficace. Cette position de force sur le marché conforte le désir de positionnement de leader de Polo Picasso.

La stratégie marketing de Polo Picasso s’oriente naturellement vers les assurances et les professionnels, qui bénéficient de remises (en moyenne 7.5% pour les assurances et inférieure à 3% pour les professionnels car l’entreprise est suffisamment compétitive) et de délais de paiement contrairement aux particuliers. On peut noter que 56% du CA de l’entreprise est dû aux particuliers assurés pour une prestation de réparation après sinistre. L’action commerciale du PDG œuvre dans le but de maintenir l’agrément des assurances.

L’entreprise a aussi réalisé une campagne de communication destinée à des particuliers dans sa zone de chalandise. Cette campagne insistait sur trois points essentiels de l’offre de Car System : le respect des délais courts, la qualité de l’accueil (qui est une valeur fondatrice de l’entreprise) et le prêt de véhicules lors de la durée des prestations. Puis en 2007 l’entreprise qui cherche à s’étendre encore lance une campagne de communication auprès des professionnels en s’adressant particulièrement aux loueurs de voitures.

Le système financier de l’entreprise :

Au niveau de la finance de l’entreprise, on peut constater d’un premier abord que le chiffre d’affaires a augmenté de 20% entre 2005 et 2007 pour atteindre 9,16 millions d’euros en 2007. Cette augmentation provient sûrement de l’expansion de l’entreprise ce qui a permis d’acquérir d’autres clients et donc une augmentation des ventes. Par ailleurs, la valeur ajoutée augmente de 20 % entre 2005 et 2007 car le chiffre d’affaires augmente plus rapidement que les consommations intermédiaires. On remarque aussi que pour le taux de valeur ajoutée est de 70 %, ce qui signifie que l’entreprise crée de la valeur. Cela reflète la relative bonne santé financière de l’entreprise.

L’entreprise devient de plus en plus rentable car son résultat d’exploitation augmente depuis 2007.

Les DAS (Domaine d’Activité Stratégie) sont scindés en 3 parties : Tuning, réparation de carrosserie, relookage. La réparation de carrosserie automobile représente 80 % du CA, cependant cette activité est menacée sur le marché.[pic 1]

CarSystem se finance par le crédit bancaire avec une dette de 2,3 millions d’euros en 2007. L’entreprise a une capacité d’autofinancement de 1,45 millions d’euros en 2007. Par ailleurs, l’entreprise a une capacité d’endettement de 1,2 millions d’euros. Donc, la capacité de mobilisation financière de CarSystem est de 2,65 millions d’euros en 2007, somme qui devrait lui permettre d’investir pour se développer et s’adapter aux menaces existantes présentées précédemment.

La trésorerie nette est négative depuis 2005 et se dégrade au fil des année car les clients payent à 60 jours et l’entreprise payent ses fournisseurs plus rapidement. L’entreprise utilise ses disponibilités pour son expansion.

Un sous-système organisationnel solaire, centré sur Polo Picasso qui comporte des incohérences avec l’évolution de l’entreprise :

L’entreprise ne met pas à profit son système informatique qui est pourtant un pilier de banalisation et on constate l’absence de contrôles de gestion réguliers. Cette absence est un obstacle à la volonté d’expansion de Polo Picasso et porte préjudice à l’entreprise, qui, au vu de sa taille, de la diversité de ces activités et de ses clients ne peut se passer d’un contrôle régulier de gestion.

On peut observer par ailleurs que Polo Picasso a instauré un système de répartition égale des profits entre ses diverses unités. On ne perçoit pas de problème de cohésion mais on peut toutefois s’interroger quant à la motivation des employés, qui peuvent percevoir cette répartition comme une forme d’injustice.

L’organisation de l’entreprise est basée sur un modèle de centralisation avec une faible délégation. A la tête de la hiérarchie se trouve Polo Picasso qui gère ses 10 unités avec l’aide de deux seules assistantes, et assure la fonction de responsable commercial. Il est également le principal actionnaire de Car System. Cette organisation solaire symbolise bien la volonté du PDG de tout contrôler, d’être l’unique manager et de s’imposer comme leader du secteur.

Un sous-système individuel lacunaire