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Introduction

        Pour évaluer les besoins de formation au sein d’une organisation il faut s’intéresser aux écarts entre ce que l’on désire en termes de rendement et la situation réel que l’on retrouve au sein de l’entreprise. « Généralement, on peut considérer qu’un écart de performance est dû soit à un problème lié au système emploi (organisation du travail et conséquence du rendement), soit à un problème lié au système personne (capacité et volonté à fournir le rendement) (Mager et Pipe, 1999)^[1] ».

Partie 1 : La conception d’un plan d’analyse des besoins de formation

Les causes d’un écart de performance

                À la lecture du cas, nous pouvons relever plusieurs écarts de performance que ce soit pour le personnel à l’ingénierie ou encore à la production. Il est donc important d’établir les priorités en besoin de formation. Le groupe d’employé chez Iron Mouse qui devrait recevoir de la formation en priorité selon moi est le personnel de l’ingénierie. Car c’est à leur niveau que le manque de compétence peut avoir un plus grand impact sur l’organisation et qui pourra être de plus en plus problématique pour le développement de l’entreprise. Certes le personnel de production vit aussi certaines problématiques et devra éventuellement effectuer une analyse des besoins de formation. Mais pour le moment la formation sera donnée en priorité au personnel de l’ingénierie, puisqu’en procédant ainsi, il y aura un effet domino sur les employés de la production.  

Système emploi

        Tout d’abord, nous pouvons dénoter une problématique au niveau de l’organisation du travail liées au système emploi. Nous constatons qu’il y a un manque flagrant d’encadrement, car depuis que certaines conceptions techniques sont données en sous-traitance, il y a plusieurs erreurs qui sont commises et l’équipe d’ingénierie doit souvent refaire le travail. Cela crée de la frustration chez ces employés sans compter les problèmes de qualité qui peut en découler. Les problèmes d’encadrement sont sans doute causés par une ambiguïté des rôles et responsabilités des employés en ingénierie qui s’est instauré depuis la restructuration de l’entreprise. « Le stress lié aux nouvelles responsabilités et à la restructuration des tâches ont donné lieu à beaucoup d’ambiguïté au travail ».^[2] Également, il y a sans doute un problème de supervision des projets et un manque de coordination inter-équipe, car depuis que « certaines activités de conception technique ont été sous-traitées à l’extérieur du pays, (…) (il y a) des incohérences dans les plans reçus et les dimensions de pièces à produire »^[3]. Si plusieurs erreurs sont commises au niveau des fournisseurs et que les plans soumis à l’origine sont bons, il faut s’interroger à savoir si la supervision des projets est faite de façon adéquate auprès des fournisseurs. Sans oublier l’importance de favoriser une bonne coordination inter-équipe que l’on dénote plutôt absente. « La sous-traitance des dessins techniques a suscité beaucoup de frustrations puisque l’équipe d’ingénierie doit constamment reprendre le travail pour s’assurer de la conformité des plans avec les demandes des clients et pour s’assurer de respecter les normes de qualité »^[4] Nous pouvons aussi relever une problématique au niveau du processus de travail, faisant référence à une méthode de travail qui ne serait pas clairement défini. Tous ces problèmes de performance créent de la frustration chez les employés, sans compter les problèmes de qualité qui peut en découler.

        L’implantation du progiciel de gestion intégré (PGI) a contribué à la prospérité de l’entreprise. À ce moment-là, la motivation des employés étaient à leur plus haut. Malheureusement, ils ont eu l’impression que leur rendement n’a pas été apprécié à sa juste valeur puisque le « projet n’avait pas été compris parfaitement par les employés, qui croyaient que leurs façons de faire répondaient aux exigences des clients »^[5]. Donc, il y a eu une répercussion sur le rendement des employés, car nous remarquons un manque d’engagement de la part des employés envers l’organisation. Il y a une résistance exprimée par « certains formateurs internes, qui sont moins intéressés par la transmission de leur savoir-faire depuis ces changements organisationnels ».^[6] Sans oublier, « le style de gestion autoritaire malencontreusement introduit par la fusion (qui) était tout à fait contraire à la culture participative à l’origine de l’entreprise »^[7] affecte aussi le rendement des employés. Pour finir, il n’y a aucune mention d’un processus d’évaluation de la performance. Que ce soit une auto-évaluation fait par les employés eux-mêmes ou une évaluation fait par l’employeur. Tous ces éléments contribuent à un écart de performance.

Système personne

        Ensuite, nous identifions aussi des difficultés au niveau du système personne. Il est possible de déceler une incapacité de fournir le rendement attendu chez les employés, car « on note (…) des problèmes de performance à travers les différents projets réalisés au cours des dernières années, et ce, malgré l’implantation du PGI »^[8]. Ces difficultés peuvent être causées par un manque de connaissance sur l’outil utilisé chez les employés. Mentionnons également l’obsolescence des compétences qui s’ajoute à la problématique, car les employés manquent de pratique puisque « certains de leurs savoir-faire (…) sont maintenant délaissés pour laisser plus de marge de manœuvre aux équipes des fournisseurs »^[9], mais aussi parce que la technologie évolue vite et qu’il devient difficile pour les employés de s’y adapter tout aussi rapidement.

        Aussi, puisqu’il n’y a pas d’évaluation de rendement comme mentionné ci-haut, il n’y a pas réellement de rétroaction auprès des employés et il devient difficile pour eux de s’établir des objectifs de perfectionnement et de développement de carrières, ainsi que de connaître leurs responsabilités et d’avoir une meilleure motivation au travail. D’ailleurs, « l’équipe d’ingénierie, se sentent peu écoutés et peu reconnus par la direction de l’entreprise »^[10]. Les employés peuvent donc ressentir un manque de volonté à fournir le rendement.