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Les attentes

La théorie des attentes élaborées par Victor Vroom repose sur 3 concepts : les attentes, l’instrumentalité et la valence. Le concept de l’attente c’est la « probabilité, aux yeux de l’individu, que les efforts investis dans l’exécution d’une tâche se traduisent par un niveau de rendement donné » (Schermerhorn, Hunt, Osborn et De Billy, 2010, p. 145). Au niveau du concept de l’instrumentalité c’est la « probabilité, aux yeux de l’individu, que le rendement atteint se traduise par une juste récompense » (Schermerhorn, Hunt, Osborn et De Billy, 2010, p. 145). Pour ce qui est de la valence c’est la « valeur accordée par l’individu à chaque récompense possible » (Schermerhorn, Hunt, Osborn et De Billy, 2010, p. 145). Selon Victor Vroom, « pour que l’effet motivant d’une récompense se fasse vraiment sentir, les attentes, l’instrumentalité et la valence qui y sont rattachées doivent être positives et avoir une valeur élevée » (Schermerhorn, Hunt, Osborn et De Billy, 2010, p. 145). Si deux ou trois de ces concepts ne sont pas présent, les employés auront une très faible motivation à donner le meilleur d’eux-mêmes ne croyant pas qu’ils peuvent en retirer quoi que ce soit. Et dans le cas de cette organisation, c’est exactement ce qu’il se produit si l’on se fit aux commentaires d’un ancien employé : « Qu’importe ce que l’on faisait, ce n’était jamais correct. (…) Conséquemment, nous n’étions pas motivés à faire mieux » (Sniderman, Pat R. et al., 2007, p. 3).

Satisfaction professionnelle et le rendement

« La satisfaction professionnelle se définit comme le sentiment positif que le travailleur éprouve, à divers degrés, à l’égard de son emploi et de son milieu de travail; si ce sentiment est négatif, on parlera d’insatisfaction professionnelle » (Schermerhorn, Hunt, Osborn et De Billy, 2010, p. 84). Nous constatons qu’il y a une insatisfaction professionnelle des chauffeurs au sein de l’organisation. Puisque le gestionnaire ne fait pas confiance à ses employés, toutes les responsabilités qu’ils pourraient avoir en lien avec leur travail est finalement sous le contrôle de monsieur Jones. L’encadrement des employés est beaucoup trop intrusif. L’environnement de travail n’est ni harmonieux, ni respectueux. De plus, il semble avoir une autre source d’insatisfaction pour les chauffeurs depuis que la méthode de rémunération a été modifiée. Maintenant les chauffeurs sont payés à la semaine alors qu’antérieurement ils étaient payés à la commission, « mais cela était problématique parce que certains des parcours représentaient un chiffre des ventes plus important que d’autres » (Sniderman, Pat R. et al., 2007, p. 2). Donc les chauffeurs qui ont plus de client sur leur parcours sont maintenant payé le même montant que ceux qui en ont moins. Également, en étant payé à la commission, qui pouvait être représenté comme une récompense, cela pouvait aider au rendement et à la satisfaction professionnelle. « Une attribution adéquate des récompenses peut avoir une incidence positive à la fois sur le rendement et sur la satisfaction » (Schermerhorn, Hunt, Osborn et De Billy, 2010, p. 86).

Fixation des objectifs

Au lieu d’établir clairement des objectifs clairs et précis avec les employés dès le départ, le directeur vérifie constamment leur travail et les critiques si le travail n’a pas été bien fait selon lui. « Afin de m’assurer qu’ils font ce qui est attendu d’eux, je vérifie constamment ce qu’ils font » (Sniderman, Pat R. et al., 2007, p. 3). Ce qui est problématique, car « si les objectifs sont clairs et correctement établis, les employés pourront être grandement motivés à s’engager dans leur réalisation » (Schermerhorn, Hunt, Osborn et De Billy, 2010, p. 147).

Style de supervision

Il est évident que le style de gestion de monsieur Jerry Jones, qui est très autoritaire, est problématique et cause de la démotivation au sein des employés. Il s’attend que son autorité soit respecté et il utilise son pouvoir pour se faire obéir : « je téléphone aux personnes concernées et leur dis de venir le faire immédiatement ou j’en prends note et, si quelque chose survient, je m’en sers pour justifier encore plus leur piètre rendement » (Sniderman, Pat R. al., 2007, p. 2). Le problème c’est que ce type de comportement peut amener des « problèmes d’ordre éthique, car leur attachement à l’autorité et leur empressement à s’y plier risquent de les amener à des actes répréhensibles sur ce plan » (Schermerhorn, Hunt, Osborn et De Billy, 2010, p. 51).

Également, monsieur Jones est très contrôlant et semble avoir une obsession pour le travail bien fait en vérifiant constamment derrière ses employés si les tâches sont bien exécutées. Il ne leurs laissent aucune latitude. « Afin de m’assurer qu’ils font ce qui est attendu d’eux, je vérifie constamment ce qu’ils font » (Sniderman, Pat R. al., 2007, p. 3). Nous pouvons qualifier la personnalité de monsieur Jones de type « A » : « Poussée à l’extrême, l’obsession du travail bien fait peut les amener à s’intéresser davantage aux détails qu’aux résultats, à résister au changement et à encadrer leurs subordonnés de façon tatillonne » (Schermerhorn, Hunt, Osborn et De Billy, 2010, p. 53). Ce qui peut entrainer une mauvaise ambiance de travail en causant des problèmes relationnels avec les travailleurs, et donc, une démotivation chez les employés.

La prophétie qui se réalise

La prophétie qui se réalise, c’est-à-dire « la propension à découvrir ou à susciter ce à quoi on s’attend chez quelqu’un ou dans une situation donnée » (Schermerhorn, Hunt, Osborn et De Billy, 2010, p. 106). Ce concept peut avoir des répercussions positives ou négatives, mais dans le cas qui nous préoccupe, les conséquences sont négatives. Monsieur Jones ne s’attend pas à ce que ses employés soit en mesure de faire quoi que ce soit s’il ne leur dit pas comment le faire, alors les employés agissent comme tel. « Il pensait aussi que personne ne pouvait faire quoi que soit sans qu’il lui ait dit quoi faire et comment le faire. Certains des chauffeurs font ce travail depuis 15 ans et Jerry leur dit encore ce qu’ils doivent faire. Conséquemment, nous n’étions pas motivés à faire mieux » (Sniderman, Pat R. et al., 2007, p. 3).

Erreur d’attribution

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